Conceptos. Característica. Objetivos. Dificultades
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
Definición de
Gerencia del Talento Humano: Conjunto integrado de papeles, funciones,
decisiones, sistemas y procesos en una organización que llena las necesidades y
apoya el desempeño en el trabajo de los empleados para cumplir con la misión,
metas y estrategias de la organización.
Gerenciar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar las operaciones de una empresa.
La Gerencia es una técnica mediante la cual se
determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo
humano en particular.
CONCEPTOS
DALE YODER
Es la designación de un extenso campo de relaciones
entre los hombres, relaciones humanas que existen por la necesaria colaboración
de hombres y mujeres en el proceso de empleo en la industria moderna.
PIGORS Y MYERS
La administración de personal es un código sobre
formas de organizar y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada
uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible de sus habilidades
intrínsecas, alcanzando así una eficiencia máxima de ellos mismos y de su
grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja competida
determinante, y por ende sus resultados óptimos.
M.J. JICIUS
Es el campo de la dirección que se ocupa de planear,
organizar y controlar las diversas actividades operativas que consisten en
obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad
de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo esta establecido, se
obtengan tan efectiva y económicamente como sea posibles y a ala vez los
objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al mas alto grado.
VICTOR MELITON
RODRIGUEZ
Es a su vez un conjunto de principios, procedimientos
e instituciones que procuran la mejor selección, educación, y armonización de
los servidores de una organización, Su satisfacción en el trabajo y el mejor
rendimiento a favor de unos y otra.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL: Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias
que se orientan a procurar justicia y armonía dentro de los ámbitos de trabajo,
así como lograr el mayor grado de eficacia interna y externa a cualquier tipo
de organización.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL: Es la dinámica que impulsa la debida utilización de los
recursos humanos y tiene como objetivo combinar a los grupos sociales para
imprimir mayor eficacia en el logro de sus objetivos.
LA
ADMINISTRACION DE PERSONAL: Se refiere a los conceptos y técnicas
requeridas para desempeñar adecuadamente lo relacionado con el personal o a la
gente del trabajo administrativo.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL: Es la rama de la administración de personal que se ocupa de
manejar todos los aspectos relacionados con el personal en las empresas.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL: División de la administración que se encarga del manejo del
personal.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL: Es la división de la administración que se encarga de
supervigilar, organizar, diseñar y aplicar las técnicas de la administración
científica en el manejo del personal de una organización.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL: Es la división de la administración de empresas que maneja el
factor humano de la empresa, con la finalidad de organizar, controlar,
seleccionar, educar y armonizar la fuerza de trabajo dentro de una
organización.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL: Es la parte de la administración de empresas que maneja las
políticas de recursos humanos en una organización.
ADMINISTRACION
DE PERSONAL: Es la parte de la administración de empresas que trata de
todas las políticas y procedimientos utilizados en la organización para el
correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su
potencial.
Definición: La administración de
recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
DEFINICIÓN:
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una
calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
Nuestro concepto de Administración de Personal de
modo resumido es el siguiente: Es la especialidad que tiene por objeto
administrar la cultura laboral.
CARACTERÍSTICAS
DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Selecciona y recluta a los empleados
Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes
para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.
Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la
empresa y del estado.
Realiza
nóminas.
La
comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los
empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.
También se
realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen anualmente y es para detectar
la necesidad de capacidad del personal.
Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar
un buen trabajo, para satisfacción de la empresa y de sí mismo.
Evaluación de competencia
Objetivos.
Planear, organizar, desarrollar, coordinar y
controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al
mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas
que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa
o indirectamente con el trabajo.
· Crear, mantener y desarrollar un conjunto de
personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir
los objetivos de la organización.
• Crear,
mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación,
el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los
objetivos individuales.
• Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos
humanos disponibles.
Dificultades
básicas de la AP
Administrar personas es bastante diferente a la
administración de otros elementos o recursos organizacionales. Por naturaleza,
existen muchas leyes y normas que aplican al comportamiento de las personas, la
dialéctica lleva a la interpretación de situaciones que pueden coincidir o discrepar, de allí que
se presenten numerosas dificultades en el manejo de los recursos humanos.
Siguiendo al autor antes citado, este identifica algunas de ellas:
• La
AP está relacionada con recursos (los recursos son medios para alcanzar los
fines) y no con fines.
• La
AP maneja recursos vivos, sumamente complejos, diversos y variables que son las
personas, vienen del ambiente, se desarrollan y cambian de actividades, de
valores y de posición.
Los recursos humanos están distribuidos en las
diversas dependencias de la organización. Cada jefe es responsable directo de
sus subordinados.
• La AP se preocupa fundamentalmente por la
eficiencia y la eficacia.
• La AP opera en ambientes que ella no ha determinado
y sobre los que tiene poco poder de control. De ahí que por lo general, tiene
que acomodarse, transigir y adaptarse.
• Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados, varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la
tecnología aplicada y el tipo de tarea o función.
La AP no trata directamente con fuentes de ingreso.
Existe el prejuicio según el cual, tener personal implica realizar un gasto. La
mayor parte de las organizaciones distribuye sus recursos humanos en función de
centros de costos y no en función de centros de ganancias, como debe ser.
• La
dificultad de saber si la AP lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de los
aspectos más críticos. La AP está llena de riesgos y desafíos no controlados y
ni controlables, que no siguen un estándar determinado y son imprevisibles.
Introducción a la moderna gestión de Talento
Humano.
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos
transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su
importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la
valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso
Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje
más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de
“indispensable” para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que
éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que
le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término Talento Humano.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es
por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano
como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como
una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento
no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de
muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones
de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar
a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios
que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar
de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz
en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se
llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a
este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un
factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo,
sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está
basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de
una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se
necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en
la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la
realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en
un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora
cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus
trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo
personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
Contexto de la
gestión del talento humano:
Está conformada por las personas quienes trabajan para alcanzar sus objetivos
personales y las organizaciones que
dependen directamente de las personas para alcanzar los objetivos y así obtener
beneficios recíprocos.
Las organizaciones definen a las personas de las
siguientes maneras: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros,
recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano,
capital intelectual. Además si son trabajadores mensuales serán llamados
(empleados) y trabajadores por horas
(obreros).
Hay una gran variedad de organizaciones: industrias,
comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas,
entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas,
públicas o privadas.
Debe haber entre ambas un balance en el cual tanto
las personas como las organizaciones se beneficien, ya que ambas tienen una
dependencia mutua y sin organizaciones ni personas no habría gestión del
talento humano.
Para las empresas del nuevo siglo, el capital ha dejado
de ser el principal recurso, el principio activo de las organizaciones de hoy
es el talento humano, también llamado “capital intelectual”. El talento se ha convertido en la base de la
productividad de la empresa.
El llamado capital intelectual —es decir, los
colaboradores— es el mayor patrimonio de las organizaciones. Los colaboradores
deben sentirse parte importante de la empresa, una parte valorada y motivada
tanto a nivel personal como profesional. Por lo tanto del grado de motivación y
compromiso que estos tengan en la compañía, dependerá el logro de resultados
efectivos.
El primer paso en este cambio de paradigma es
sustituir el término Administración de Recursos Humanos por Gestión del Talento
Humano. La Gestión del Talento humano es un enfoque estratégico de dirección
cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el
cliente, el profesional y la sociedad. Se lleva a cabo a través de un conjunto
de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos
y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo
en el entorno actual y futuro.
El capital humano es definido como la mano de obra
dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los
que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la
finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una
utilidad.
La empresa es una entidad económica donde se combinan
dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre
estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la
dirección empresarial.
La relación laboral de la empresa con el capital
humano es en el proceso del trabajo de los obreros en la producción. Los
gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones
en el trabajo que desempeñan sus trabajadores y así saber elegir el curso de
acción que más le convenga a la empresa.
Para que haya una buena relación del trabajador con
la empresa deben desarrollarse planes de apoyo para el trabajador con servicios
como la capacitación del personal, así como proveer de herramientas que los
hagan más eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia,
tener un departamento de recursos humanos y comunicarse constantemente con
ellos para ayudar al desarrollo profesional del capital humano que integra la
empresa, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán
su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa.
CONCEPTO DE gestión de Talento Humano.
El nuevo papel del gerente
Las empresas se dieron cuenta de que las personas son
el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en
los negocios y la racionalidad en las decisiones.
Preocupaciones de las organizaciones del futuro
Globalización
Personas
Cliente
Productos y servicios
Conocimiento
Resultados
Tecnología
CONCEPTO DE
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
La gestión de talento humano es la responsable de la
dimensión humana en la organización, esto incluye: Contratar personas que
cumplan con las competencias necesarias para ejecutar un cargo. Capacitar a los
empleados. Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la
motivación y la productividad en la organización.
Gestión del
Talento Humano
Es el conjunto de políticas y practicas necesarias
para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación del desempeño.
Estrategia empresarial que subraya la importancia de
la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o
directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una actividad que depende menos
de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una
participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es
fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores
para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica
tradicional. Cuando la GTH funciona correctamente, los empleados se comprometen
con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se
adapte mejor a los cambios en los mercados.
Se define la Gestión Humana, como gestión o
actuación, como entidad organizacional y como disciplina científica, y las
características de los métodos para su abordaje, como modelo teórico
consecuente con los enfoques gerenciales de Gestión del Conocimiento, del
Capital Intelectual y del Aprendizaje Organizacional dentro de los cuales el
factor humano ocupa un lugar central y protagónico, lo cual los diferencia de
etapas anteriores del pensamiento organizativo y relativo al factor humano en
las organizaciones y su dirección.
Según Idalberto Chiavenato (2002). La gestión del
talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la
cultura de cada organización, la estructural organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.
La gestión del talento es un proceso que surgió en
los años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta lo que
impulsa el éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus
empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo
han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es
que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer
empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo
del mismo. Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios
requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la
empresa.
No puede dejarse en manos únicamente del departamento
de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, si no que
debe ser practicado en todos los niveles de la organización.
La estrategia de negocio debe incluir la
responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen las sus
subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía deben compartir
abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados
logren el conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad.
Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento
integran planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento utilizando
lo siguiente:
· Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados
con formación competitiva
· Administrar y definir sueldos competitivos
· Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo
· Establecer procesos para manejar el desempeño
· Tener en marcha programas de retención
· Administrar ascensos y traslados.
CONTROL
ADMINISTRATIVO DE PERSONAL, CONCEPTOS, MONITOREO DE PERSONAS.
Concepto: Es
el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en práctica de una
serie de Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal
que labora en una determinada empresa o institución. Para que las acciones o
actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un adecuado
registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se trata de
asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo
previsto. Los objetivos centrales de esta técnica es controlar las entradas y
salida del personal, cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas
extras, permisos, vacaciones tardanzas, licencias, etc. Este proceso técnico se
aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar a la
institución, ya que su ingreso debe
registrarse en una ficha personal pre
elaborada por el área de desarrollo de recursos humanos,
complementándose inmediatamente con su tarjeta de asistencia diaria. Los instrumentos técnicos de registro y
control del desarrollo del recurso humano, serán establecidos de acuerdo a las
necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o institución.
DEFINICIÓN DE
MONITOREO
La teoría de la planificación del desarrollo define
el seguimiento o monitoreo como un ejercicio destinado a identificar de manera
sistemática la calidad del desempeño de un sistema, subsistema o proceso a
efecto de introducir los ajustes o cambios pertinentes y oportunos para el
logro de sus resultados y efectos en el entorno. Así, el monitoreo permite
analizar el avance y proponer acciones a tomar para lograr los objetivos;
Identificar los éxitos o fracasos reales o potenciales lo antes posible y hacer
ajustes oportunos a la ejecución.
Es el proceso que evalúa la calidad del control en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las
circunstancias así lo requieran. Se orienta a la identificación de controles
débiles, insuficientes o innecesarios y promueve su reforzamiento Según
Chiavenato, el monitoreo de personas es el proceso de administrar el
conocimiento de las personas, que facilita la información de los trabajadores,
para saber en donde se encuentra el conocimiento dentro de la organización.
PROCESO DE
MONITOREO
Sabemos que dentro del proceso administrativo, el
control juega un papel importante, puesto que si no se revisan los resultados
obtenidos correspondientes a una planeación determinada, será difícil alcanzar
los objetivos preestablecidos.
Para que el departamento de Recursos Humanos alcance
sus objetivos, debe también fijar las medidas de control en sus diferentes
funciones.
EXPEDIENTE DE
PERSONAL
Es un
documento que significa un inventario bibliográfico de datos del trabajador;
abarca desde su ingreso a la empresa hasta que se retire. Es el historial del
trabajador dentro de la empresa.
Los documentos que integran el expediente se ordenan
cronológicamente quedando abajo el acta de nacimiento y hasta arriba el
documento mas reciente. Algunos de los documentos de mayor importancia que
integran un expediente son los siguientes:
Altas-bajas y modificaciones del Seguro Social,
Comprobante de domicilio, Solicitud de empleo, Contrato, Currículo VITAE,
Ultima constancia de estudios, Constancias de cursos de actualización,
Afiliación a la EPS, PENSIONES, ARP, Registro civil de nacimiento, RFC
(Personal requerido (¿de qué áreas? Estimación de los recursos necesarios en el
área de personal), Hoja de servicio, Reconocimientos, Constancia de
nombramiento, Evaluaciones de desempeño (resultados), Licencia de conducir (en
caso de que haya sido contratado para ser chofer), Acta de matrimonio, Acta de
nacimiento de sus hijos, Licencias médicas, Examen de no-gravidez (en caso de
ser del sexo femenino), Certificado de no faltas, Oficio de sanciones
CONTROL DE
ASISTENCIA
Sirve Para establecer horarios de trabajo y
asistencia. Su finalidad es conocer la permanencia del trabajador en la
empresa.
RELOJ
CHEQUEADOR.
Este medio utiliza las llamadas "tarjetas de
asistencia" para llevar a cabo el control del personal. El contenido de la
tarjeta de asistencia es el siguiente:
1. nombre del documento
2. nombre del trabajador
3. RFC
4. clave de pago
5. área
6. firma del empleado
7. totales
LISTA DE
ASISTENCIA.
Se utiliza cuando no hay reloj chequeador, el cual
tiene un costo un poco elevado.
TARJETA MAGNÉTICA.
Este medio es un dispositivo que utiliza el mismo principio
que las tarjetas de crédito bancario. La tarjeta contiene una banda magnética
en la cual se registran los datos de entrada y salida, así como la fecha en que
se realizó la operación.
NOMINA
Es un documento contable que refleja los salarios
devengados (-devengar- que ya se vio que el empleado trabajó).
La finalidad de la nómina es reflejar, para el
trabajador, satisfacción y, para la empresa, un gasto.
La nómina puede ser:
Semanal: para el personal operativo.
Quincenal: para el personal administrativo y/o
ejecutivo.
Mensual: se convierte en nomina confidencial para el
personal Directivo.
El contenido de la nómina se divide en encabezado y
cuerpo.
El encabezado consta de: 1) logotipo de la empresa,
2) nombre de la empresa, 3) nombre del documento (nómina semanal, nómina
quincenal o nómina mensual), 4) periodo de pago, 5) número de semana, quincena
o mes, 6) pagina y 7) fecha de elaboración.
El registro y control de personal constituye una
fuente importante de consulta sobre datos personales del colaborador,
asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias, permisos,
ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada
permanentemente.
Su finalidad de esta técnica, es servir de fuente
de información necesaria para determinar
la situación actual del colaborador, y
para la toma de decisiones en
cuanto a:
Promoción o Ascensos
Conceder Becas
Otorgar Derechos
Compensación por Tiempo de Servicios
Movimientos de Rotación, o Reubicación
Los permisos también se otorgan por uno o más días, lógicamente dependiendo del
motivo, como por ejemplo capacitación, misión de servicios, o por asuntos de
índole personal o particular.
Específicamente se pueden otorgar permisos por:
PERMISO POR
CAPACITACIÓN OFICIALIZADA
Se concede a los colaboradores, para concurrir por
horas y/o días dentro de la jornada laboral, o fuera de ella a certámenes,
seminarios, cursillos, congresos, cursos de especialización o similares,
vinculados con las funciones, responsabilidad, especialidad del colaborador o
al quehacer de la entidad.
El tiempo de duración está sujeto a las horas y/o
días de duración del evento de capacitación, pudiéndose desarrollar a nivel
local regional o nacional.
Procede el permiso con goce de haber cuando el evento
cuenta con el auspicio de la empresa, o el colaborador es propuesto para
asistir a dicho certamen como consecuencia de sus quehaceres en el desarrollo
de sus funciones. La asistencia se acredita con el diploma, certificado o constancia expedida por la entidad organizadora
del evento.
PERMISO POR
CAPACITACIÓN NO OFICIALIZADA
Se concede a los colaboradores cuando el evento no es
auspiciado por la entidad o el colaborador no es propuesto por la empresa. Por
ser de naturaleza personal. El tiempo expresado en horas o días será descontado
de sus remuneraciones. Al término del evento el colaborador está obligado a
presentar el diploma, certificado o
constancia correspondiente, para acreditar el tiempo y motivo por el cual se le
otorgo permiso.
PERMISO POR
CITACIÓN EXPRESA DE AUTORIDAD POLICIAL, MILITAR O JUDICIAL
Se otorga a los colaboradores cuando lo solicitan,
pero previa presentación de la notificación o citación respectiva para
concurrir a resolver diligencias judiciales, militares o policiales dentro de
la localidad.
PERMISO POR
MATERNIDAD O GRAVIDEZ
Se concede a las colaboradoras gestantes una vez al
mes, o cuando se acredita la cita de atención medica, para concurrir a sus
controles en las dependencias de Es Salud, debiendo a su retorno acreditar la
atención con la respectiva constancia firmada por el médico que la atendió.
PERMISO POR
LACTANCIA
Se concede a las colaboradoras gestantes al término
del período post natal y por el lapso mínimo de 6 meses, y máximo por un (01)
año contado a partir del día en que nació el menor; el permiso es por una hora
diaria, ya sea a la hora del ingreso o de la salida, tal y como lo solicita la colaboradora en el
documento que llegue a presentar. Este permiso se concede, previa presentación de
la solicitud y la partida de nacimiento del menor hijo.
GESTIÓN DE
RETRIBUCIONES, CONCEPTOS, FACTORES, SISTEMAS RETRIBUTIVOS
RETRIBUCIÓN:
CONCEPTO
La función de retribución es la actividad mediante al
cual la organización evalúa la contribución de los empleados, con el fin de distribuir
recompensas monetarias (extrínsecas) y no monetarias (intrínsecas), directas
(las hay vinculadas al puesto “salario base” y vinculadas al rendimiento,
habilidades, capacidades y competencias “complementos salariales”) e
indirectas, de acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de paga de la
organización.
La retribución constituye una compensación que
representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades recíprocos entre empleados y empresario.
RETRIBUCIONES:
FINES E IMPORTANCIA
Una adecuada política y gestión de las retribuciones
permite:
Administrar los salarios de conformidad con la
normativa legal.
Atraer, retener y motivar a las personas adecuadas.
Conseguir la equidad interna, externa e individual.
Contribuir a la consecución de una mayor eficiencia.
Contribuir al logro de los objetivos estratégicos de
la organización.
La retribución puede constituir hasta el 60% CT y
puede influir en los comportamientos y actitudes de los trabajadores y por
tanto, en su rendimiento y en la productividad de la empresa. Las decisiones
que la empresa tome en su política retributiva tienen una influencia directa en
su capacidad para atraer, retener y motivar a los empleados.
FACTORES
INFLUYENTES EN LA POLÍTICA RETRIBUTIVA
Hay 2 tipos factores:
Factores externos: Características entorno, política
sindical y la política del Gobierno.
Factores internos: Competidores, estrategia de la
empresa, características de los empleados y otras políticas de RRHH.
Factores
externos
El mercado de
trabajo: si la oferta de un determinado trabajo escasea, subirá el precio
del mismo; el mercado laboral “fija” los topes salariales: por debajo del
límite inferior no encontraremos oferentes de trabajo y por encima del límite
superior se pierde capacidad competitiva.
El Estado:
fijación de un salario mínimo; negociaciones de los empleados del sector
público que pueden influir al conjunto de la economía; influye sobre los
incrementos salariales.
Los
sindicatos: pueden limitar la capacidad de decisión de la dirección:
negociación de convenios colectivos.
Cambios
tecnológicos: incide sobre elementos que influyen en el cálculo de la
retribución de los asalariados: tiempo de trabajo, cualificación,
responsabilidad, individualización.
Factores
internos
“Edad” de la
empresa: las empresas aumentan su equidad interna con la madurez. Toda
decisión en materia salarial tiende a anquilosarse y a permanecer, aunque se
transformen las circunstancias que dieron lugar a las mismas, al menos para los
“insiders”.
Capacidad de
pago: establece el nivel global de retribuciones, aunque no los salarios
individuales.
Cultural
organizativa: en empresas paternalistas existe una mayor arbitrariedad; en
empresas con negociación constitucional existen unos procesos
burocratizados de negociación; en
empresas sofisticadas se aplican las políticas de GRH, que consideran aspectos
de eficiencia y equidad.
FACTORES
RETRIBUIBLES
Representar todos los aspectos importantes del
contenido del puesto (habilidades, esfuerzo, responsabilidad, condiciones de
trabajo,...).
Evitar el solapamiento o duplicidades. Ser
susceptibles en definición y medición. Comprenderse fácilmente. No ser costosos
de implantar y administrar. Tener en consideración los aspectos legales.
Sistemas retributivos
más importantes son:
La retribución fija o por puesto
La retribución fija individualizada
La retribución variable
La retribución en especie
La retribución fija es la que le da una cantidad
económica en función del precio que se desempeña por categoría o función. Una
característica importante de este tipo de retribución es que no tiene en cuenta
la persona, sino el precio prefijado en función de lo antes indicado.
La retribución fija individualizada es aquella que se
fija en las competencias profesionales y características de la persona que
ocupa el puesto, por tanto cuando más se desarrollen estas capacidades mayor
puede ser la retribución. Se tienen en cuenta las características personales,
profesionales y las competencias del empleado para ofrecerle una retribución.
La retribución variable es aquella que se fija en
función de los resultados que se alcanzan o logran. Para ello se debe crear una
base o sistema de medidas de los resultados para poder ofrecer una remuneración
real en función a estos objetivos. Este tipo de retribución premia los logros
pero también debe ser motivador, de manera que el empleado no tienda a desistir
o desesperarse si en algún momento no llega a alcanzar los objetivos esperados.
Por otra parte, debe ofrecerse una buena comunicación e información, de manera
que no se deben hablar de objetivos y baremos que el empleado desconoce, sino
que el empleado debe conocer el sistema retributivo de manera clara y exacta.
La retribución en especie es aquel tipo de
retribución no económica ni monetaria, sino que ofrece otras cuestiones al
empleado. Los beneficios sociales son un tipo de retribución en especie
reconocido, como también lo es parte de la producción de la empresa.
Lo habitual es que se utilice un sistema de
retribución fija en la mayoría de las empresas, aunque existen otras que
cuentan con otro sistema de retribución, incluso algunas de las empresas
combinan varios tipos de retribución con el objetivo de ofrecer más a los
trabajadores y conseguir un elemento motivador.
La retribución fija es la más habitual. Es más
propicia por parte de las empresas para combinar con una retribución en especie
(empresas más grandes y que se preocupan por mantener a sus trabajadores), y
con la retribución variable (empresas que quieren obtener ciertos objetivos).
Le sigue el sistema de retribución variable, que en
muchas ocasiones mal usado se utiliza para no arriesgar nada en los
trabajadores, en trabajos de comercial en que sólo los empleados arriesgan su
trabajo mientras que las empresas ofrecen dinero a cambio de algo.
Este sistema de retribución mal usado es bastante
desmotivador, ya que los trabajadores en sus primeros días no suelen obtener
resultados y tienden a desmotivarse y dejar el trabajo, y también es bastante
desalentador en las malas rachas en que no se obtienen resultados. Lo ideal es
combinar retribución variable con retribución fija.
Relación de
empleo y recompensa
LOS
COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN
Salario base: Cantidad fija de dinero que el empleado
recibe regularmente.
Incentivos salariales: Programas destinados a
compensar a aquellos empleados con alto
ni el de rendimiento También se les denomina pago empleados con alto nivel de
rendimiento. También se les denomina pago variable
Retribuciones indirectas o prestaciones: Planes de
pensiones, seguro de desempleo, coche de empresa, vivienda, cuotas a club de
golf.
Visión
económica de la retribución:
Atracción
Atracción: Decisión de un individuo de aceptar la
oferta de empleo de una empresa. El individuo aceptará aquella oferta que le
proporcione mayor satisfacción
(utilidad)
Utilidad influida por:
- Cercanía del lugar de trabajo al núcleo familiar
- Características del puesto
- Horario
- Retribución
RETRIBUCIÓN: A
> Retribución > utilidad
La retribución
debe superar un mínimo para que sea capaz de atraer a los trabajadores.
También puede
emplearse con una finalidad estratégica en la atracción de candidatos en las
fases de reclutamiento y selección (ej: Menú de contratos).
RELACIONES
INTERNAS, DERECHO DE LOS EMPLEADOS
Relaciones con
las personas: El subsistema de Retención de RRHH exige que haya relaciones
constantes entre la organización, los colaboradores y las entidades
representativas.
Las relaciones con las personas se dividen en
relaciones internas, con los propios colaboradores, y relaciones externas, con
los representantes de los colaboradores, como los sindicatos.
Relaciones internas con los empleados: Actividades de
la administración de recursos humanos relacionadas con el movimiento de los
empleados dentro de la organización.
Estas actividades incluyen:
Promoción
Transferencias
Descensos
Renuncias
Bajas
Despidos
Retiro
Disciplina:
Es el estado de autocontrol y de conducta ordenada de los empleados e indica el
grado real de trabajo en equipo en una organización.
Acción
disciplinaria: La imposición de una sanción a un empleado que no cumple con
las normas establecidas. Llamada de atención, Sanción escrita, suspensión,
Cese, etc.)
Proceso de acción disciplinaria:
Establecer metas organizacionales
Establecer
reglas
Comunicar las reglas a los empleados
Observar el desempeño
Comparar el desempeño con las reglas
Aplicar la acción disciplinaria adecuada
Procedimiento
de quejas: Un proceso formal y sistemático que permite a los empleados
expresar sus quejas sin poner en riesgo sus empleos.
Queja: La
insatisfacción o el sentimiento de injusticia personal de un empleado con
relación a su empleo.
Principios
generales:
Las quejas se deben arreglar rápidamente
Los procedimientos y formas que se usan para ventilar
las quejas deben ser fáciles de utilizar y comprender por los empleados y sus
supervisores
Deben existir vías directas y oportunas de apelación
a las decisiones de la supervisión de línea
Un procedimiento de quejas bien diseñado garantiza
que el trabajador tenga la oportunidad de presentar sus quejas sin temor a
represalias. Para que funcione, los
empleados deben estar bien informados del programa y convencidos de que la administración
desea usarlo.
Se pueden manejar diferentes opciones para la
resolución de disputas como:
Política de puertas abiertas
Conferencia
Mediación
Arbitraje
Resolución
alternativa de disputas: Procedimiento en el cual el empleado y la empresa
hacen previamente un acuerdo para resolver cualquier problema a través de un
medio convenido.
La idea es resolver
los conflictos entre el empleador y el empleado a través de medios menos
costosos y contenciosos que el litigio.
El cese o despido es la sanción más grave que una
organización puede imponer a un empleado; por lo tanto, es la forma de acción
disciplinaria que se debe considerar de manera más cuidadosa.
Empleados no
gerenciales y no profesionales
Si la empresa está sindicalizada, el proceso viene
definido en el acuerdo obrero-patrón
Si no está sindicalizada, es más fácil y generalmente
las violaciones que influyen al cese deben venir en el manual.
Gerentes de
nivel medio e inferior y profesionales
Son los más vulnerables. El cese puede ser por algo
tan simple como la actitud o los sentimientos de un superior inmediato en
cierto día.
Ejecutivos
No existe un procedimiento formal y las razones
pueden no ser tan claras como la del resto de los empleados.
Empleo a
voluntad: Contrato verbal establecido cuando un empleado acepta trabajar
para un empleador, pero sin que exista un acuerdo establecido por las partes en
cuanto a la duración del empleo.
Los trabajos de estos empleados pueden ser terminados
a voluntad del empleador o ellos mismos en cualquier momento.
Democión:
Proceso que consiste en cambiar a un trabajador a un nivel inferior de
obligaciones y responsabilidades, lo cual implica comúnmente una reducción del
pago.
La persona que la experimenta puede: Perder el respeto
de sus colegas, Sentirse traicionada, avergonzada, enojada y/o decepcionada.
Procedimientos
de despido y recontratación
Colocación externa u outplacement
Procedimiento que realiza una empresa para ayudar a
un empleado despedido a encontrar empleo en cualquier otra parte.
Transferencia:
Movimiento lateral de un trabajador dentro de una organización
Promoción:
Cambio de una persona a un puesto de nivel más alto dentro de una organización
Entrevista de salida como análisis de renuncias:
Medio para descubrir las razones reales por las que las personas dejan sus
empleos, proporcionando información a la organización sobre la manera de
corregir las causas del descontento y reducir la rotación.
Retiro:
Los planes de retiro se basan en llegar a cierta edad, trabajar determinado
número de años para la empresa o ambas situaciones.
Sindicalismo
El sindicato es una agrupación o asociación que busca
defender los intereses comunes de sus miembros. Existen sindicatos de empleados
o trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores.
Medios de
Acción Sindical: Para las reivindicaciones de sus bases el sindicato de
empleados puede utilizar varios medios
de acción para presionar a las organizaciones, por ej.: la huelga, los grupos
activistas, etc.
Huelga: Es
un derecho que tienen las personas a abstenerse a trabajar como medio para
presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general.
DERECHOS
1. De acuerdo con el artículo 39 de la Constitución
Política los empleadores y los trabajadores tienen el derecho de asociarse
libremente en defensa de sus intereses, formando asociaciones profesionales o
sindicatos; estos poseen el derecho de unirse o federarse entre sí.
2. Las asociaciones profesionales o sindicatos deben
ajustarse en el ejercicio de sus derechos y cumplimiento de sus deberes, a las
normas de este título y están sometidos a la inspección y vigilancia del
Gobierno, en cuanto concierne al orden público.
3. Los trabajadores y empleadores, sin autorización
previa, tienen el derecho de constituir las organizaciones que estimen
convenientes, así como el de afiliarse a éstas con la sola condición de
observar los estatutos de las mismas.
LIBERTAD DE
AFILIACION. Los sindicatos son organizaciones de libre ingreso y retiro de
los trabajadores.
En los estatutos se reglamentará la coparticipación
en instituciones de beneficio mutuo que hubiere establecido el sindicato con
aportes de sus miembros.
fuero sindical: Es la garantía de
que gozan algunos trabajadores de no ser despedidos, ni desmejorados en sus condiciones de trabajo,
ni trasladados a otros establecimientos de la misma empresa o a un municipio
distinto, sin justa causa, previamente calificada por el juez del trabajo.
Convención
colectiva de trabajo es la que se celebra entre uno o varios empleadores o
asociaciones patronales, por una parte, y uno o varios sindicatos o
federaciones sindicales de trabajadores, por la otra, para fijar las
condiciones que regirán los contratos de trabajo durante su vigencia.
PACTOS
COLECTIVOS: Cuando el sindicato o sindicatos agrupen más de la tercera
parte de los trabajadores de una empresa, ésta no podrá suscribir pactos
colectivos o prorrogar los que tenga vigentes.
•Atención inicial de urgencias en cualquier IPS en el
evento de accidente de trabajo
• Atención médica, quirúrgica, terapéutica y
farmacéutica prestada por la IPS donde está afiliado.
• Servicio de hospitalización, odontología,
diagnóstico, tratamiento y suministro de medicamentos.
• Rehabilitación física y profesional.
• Elaboración y reparación de prótesis y órtesis.
• Gastos de traslado en condiciones normales y
necesarias para la prestación de los anteriores servicios.
• Subsidio por incapacidad temporal.
• Indemnización por incapacidad permanente o parcial
• Pensión de invalidez
• Pensión de sobreviviente por la muerte del afiliado
o pensionado
• Auxilio funerario a quien sufraga los gastos de
entierro de un afiliado o pensionado
• A ser incorporado y/o reubicado una vez terminados
sus procesos de recuperación y/o rehabilitación.
DIRECCIÓN
ESTRÁTEGICA, NUEVOS DESAFIOS, SUPUESTOS BÁSICOS
Nuevos
Desafíos.
La competitividad y la calidad total, exigirán de la
administración, modernas técnicas y conceptos para lograr que el desempeño sea
más efectivo.
Lo más importante es el cambio de mentalidad, que no
estamos en presencia de una época de cambio, sino de cambios de época. En fin,
las nuevas corrientes requerirán de una radical estructuración de la
Administración de Recursos Humanos, donde deje de ser una estructura
horizontal, en que el administrador sea un facilitador, no un defensor de
privilegios piramidales; que de gerente pase a ser un líder transformacional o
sea que transforme el potencial, en realidad con liderazgo realidad con
liderazgo multidimensional que esté presto a la eventualidad.
Su actitud deberá ser de acción y no de reacción para
provocar y crear las oportunidades y mantener siempre la organización en el
tiempo y espacio, siempre firme y pujante.
La tendencia es a inspirar para que dé lo mejor de sí
y no a pensar, por lo tanto deberá dedicarse a grandes esfuerzos, ideas y
analogías, clasificaciones y conceptos completamente nuevos, donde la
imaginación y la creatividad será la clave para enfrentar el salto cuantitativo
a que enfrenta la Administración de Recursos Humanos.
Algunos afirman que la computación es la inyección de
hormonas de crecimiento del mundo mercantil, pero es la espada de Damocles para
el personal de las empresas que no está preparados para el cambio ya que en la
actualidad todos los puestos de trabajo de la empresa moderna se encuentran con
terminales de computadoras.
La razón de existir de la Administración de Recursos
Humanos se vuelve importante en el Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de
recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se
motivan, corrigen desvíos en el hacer diario de la empresa. Solo deberá de
tener en cuenta su preparación y capacitación en las áreas que más se
necesitan.
El ser humano es moldeable, acepta el cambio y es
vigilante de la calidad total con pleno conocimiento y satisfacción por el
logro de objetivos, la humanidad para el siglo XXI será la del futuro
halagador.
La administración de Recursos Humanos encontrará en
competencia con la administración de los robots que se han fabricado para competir
con el hombre, ese conjunto de circuitos electrónicos que se espera que
mejoraran la calidad de vida de las empresas y sus recursos humanos ya que el
aprovechamiento de la tecnología que suministran, facilitan las actividades de
trabajo de una mejor manera.
Gestión Del
Conocimiento
La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la
gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La
mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u
otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.
La Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje
organizacional su principal herramienta.
La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o
de flujo. Podemos agregar que la gestión del conocimiento es un conjunto de
procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización
aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
La evolución de los modelos de dirección de Recursos
Humanos en las últimas décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el
cambio en la concepción del personal, que deja de entenderse como un coste para
pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista
estratégico en todas sus actuaciones.
La nueva incorporación del punto de vista estratégico
supone la aparición de una nueva perspectiva, de naturaleza multi disciplinar, que
subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de
generación de ventajas competitivas sostenidas.
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos
abandona, de este modo, el enfoque tradicional de tipo micro analítico,
centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que
los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecución de los
objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de
competencias y compromiso organizacional como componentes clave en el proceso
de creación de valor.
Este planteamiento es compartido por la Gestión por
Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta, desempeño
laboral, como en las actitudes de los trabajadores, compromiso organizacional.
No obstante la gestión por competencias se ha centrado principalmente en la
dimensión conductual, por lo que resulta de interés profundizar en su impacto
sobre las actitudes laborales.
Estrategia
empresarial y planificación estratégica: Conceptos
El concepto de estrategia es originario del campo
militar, aparece en el campo económico y académico con la teoría de juegos de
la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos casos la idea básica es
la de la competición, es decir, la actuación frente al adversario para lograr
unos objetivos determinados. Se introduce en el campo del management con las
obras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la determinación conjunta de objetivos de la
empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos, es decir, expresa lo que
quiere hacer la empresa en el futuro.
Existen muchas definiciones de la estrategia dadas
por distintos autores, una primera definición de estrategia empresarial es aquella que la
define como “la dialéctica de la empresa con su entorno. Otros autores la definieron como “el conjunto
de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de
la empresa frente a su entorno” Es “el patrón de los principales objetivos, propósitos
o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué
clase de empresa es o quiere ser”.
Otra definición es la siguiente “la estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente” y “el
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en
los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas competitivas básicas”
SUPUESTOS
Proceso para
prever el futuro.
1. La necesidad de contar con una visión común y un
sentido de trabajo en equipo.
2. El deseo de controlar el destino de la empresa.
3. El afán de obtener más recursos para la operación.
4. La percepción de que los éxitos operativos
actuales de la compañía no eran garantía para el futuro.
5. La necesidad de salir de los problemas.
6. La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o
abordar una nueva amenaza.
7. La necesidad de “pasarse la antorcha” y cargarla
cuando hay relevos en al dirección
Desarrollar una visión organizacional y llevar a cabo
el proceso de planeación estratégica aplicada proporcionan un medio para
comenzar a cambiar de una perspectiva de falta de control hacia otra de control
del propio destino. La organización necesita tener una visión integrada y
coherente del futuro y la forma como estos recursos adicionales facilitarán el
logro de ese futuro.
El proceso de prever el futuro: La capacidad para
prever el futuro existe en casi todos y se necesita liberar y apoyar esta
capacidad a medida que surge, sin embargo, tener la visión o establecer las
metas visionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues sólo se
llena de vida cuando se comparte.
Debe involucrar directamente a los seguidores y darles
poder.
Las imágenes de estas metas visionarias implican una
interacción dinámica entre los líderes y su audiencia, en vez de un flujo
unidireccional.
Nuestra sugerencia es que prever el futuro se pude
lograr a través de introspección solitaria por parte de un líder, mediante la
interacción de un grupo que comparte el liderazgo, a través de la interacción
entre un líder y un grupo de seguidores o mediante cualquier combinación de
estos mecanismos.
Modelos de cultura organizacional.
Los modelos de cultura organizacional proporcionan
mecanismos útiles que se pueden utilizar de manera más fácil para decodificar
los datos disponibles. Deal Kennedy (1982),propone las cuatro culturas
organizacionales:
1. Cultura machista.- En esta cultura individualista
se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentación rápida
acerca de si las acciones fueron correcta o incorrectas. Como en la industria
del entretenimiento.
2. Cultura del trabajo arduo.- Los empelados asumen
pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentación rápida;
para tener éxito, deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de
riesgo relativamente bajo. Compañías minoristas, venta de puerta en puerta.
3. Cultura de poner en riesgo la compañía.- Es una
cultura de alto riesgo y retroalimentación lenta. Organizaciones de alta
tecnología.
4. Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna
retroalimentación, y para los empleados es difícil medir lo que hacen. Se da en
las entidades gubernamentales
PAPEL DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA, POLÍTICAS
Políticas de Recursos Humanos
Son políticas de Recursos Humanos todas las guías
orientadoras para ejecutar acciones administrativas enfocadas hacia los
funcionarios de la Empresa y al desarrollo institucional. La definición de las
políticas debe estar en concordancia con las definiciones estratégicas
generales señaladas por la Empresa, las que determinan su razón de ser y su
visualización de futuro, y estar orientadas a apoyar y dar viabilidad a la
construcción de ese estado futuro deseado.
Políticas de Recursos Humanos
1. Política de
Ingreso: Se incorporará como parte de la organización a personal de la más
alta calidad profesional cuyas competencias se encuentren en concordancia con
las exigencias y objetivos institucionales, a través de procedimientos técnicos
y transparentes, no discriminatorios basados en el mérito y la excelencia.
2. Política
General del Desarrollo de los Recursos Humanos: La Empresa buscará un
adecuado equilibrio entre el cumplimiento de los objetivos institucionales y el
desarrollo profesional junto con el mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Utilizará la capacitación, el perfeccionamiento y la evaluación del desempeño
como herramientas de apoyo fundamentales. Esta política general considera
políticas específicas en: Capacitación y perfeccionamiento, Remuneraciones,
Prevención de Riesgos, Evaluación del Desempeño y Desvinculación.
2.1. Política
de Capacitación y Perfeccionamiento: La Empresa capacitará y perfeccionará
a sus funcionarios, desarrollando las competencias, capacidades personales y
profesionales requeridas para el cumplimiento de los objetivos
institucionales, facilitando a la vez su
adaptación a la organización, a los cambios culturales y tecnológicos,
contribuyendo también a su desarrollo personal.
2.2. Política
de Remuneraciones: La Empresa, para el cumplimiento de sus objetivos
institucionales, incorporará al personal de la mayor excelencia disponible,
para lo cual deberá fijar niveles de remuneraciones e incentivos que consideren
las realidades existentes en los diferentes mercados profesionales. Además,
retendrá a dicho personal mediante incentivos económicos y no económicos
ligados al desempeño individual y colectivo.
2.3 Política
de Evaluación de Desempeño: La Empresa para dar cumplimento a sus objetivos
institucionales motivará y orientará el actuar de sus funcionarios a la mejora
continua del rendimiento mediante un proceso de evaluación del desempeño
proveído por un sistema de calificación objetivo, transparente e informado.
2.4 Política
de Calidad de vida laboral: La Empresa propenderá a mejorar permanentemente
la calidad de vida laboral, desarrollando y facilitando acciones que promuevan;
climas y ambientes de trabajo armónicos; estilos de vida saludable y
condiciones seguras de trabajo.
3. Política de
Desvinculación: La Empresa velará por una adecuada renovación de su
dotación de personal, implementando un modelo de desvinculación que se
aplique, sin perjuicio de las demás causales
contenidas en el Estatuto Administrativo.
4. Políticas
de control de los Recursos Humanos: donde se crea una base de datos de los
perfiles de los trabajadores que integran la organización con el objetivo de
visualizar a futuro las aptitudes y actitud de asenso a trabajadores.
El Capital
Humano como herramienta estratégica de la empresa
Las nuevas realidades económicas están presionando a
la dirección del capital humano para que amplíen su punto de mira y abarquen no
solo su tradicional papel administrativo, sino también un papel estratégico.
Puesto que la principal fuente de producción de la economía ha pasado del
capital físico al capital intelectual, los directivos del capital humano se ven
obligados ha demostrar cómo crean valor para sus organizaciones.
El problema del capital humano cuyo impacto en la
estrategia de una empresa es apenas visible, es la calidad que constituye una
materia prima de potencial competitivo sostenido. Es por ello que los
directivos del capital humano deben entender la estrategia de la empresa, es
decir su plan para desarrollar y sostener una ventaja en el mercado. Después
deberán comprender las implicaciones de esa estrategia para el capital humano.
Ser un departamento estratégico requiere que los
profesionales del capital humano sepan exactamente que capacidades son
necesarias para la implementación favorable de la estrategia de sus empresas y
cómo el capital humano influye en dichas capacidades.
La importancia que se va otorgando al Capital humano
en el enfoque estratégico responde a una doble necesidad:
• Una necesidad planteada desde dentro de la empresa
y que se puede considerar resultado de un mayor nivel de formación de las
personas y por tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción
del trabajo, calidad de vida, así como la participación en la toma de
decisiones.
• Una necesidad creada por la evolución del entorno
cada vez más competitivo y cambiante al que tienen que enfrentarse las
empresas. Por tanto, el capital humano es imprescindible para el éxito
organizacional, ya que es un factor que se puede acomodar a las necesidades de
cualquier empresa y se encuentra inmerso en la implementación estratégica de la
misma, que es la clave para conseguir una ventaja competitiva sostenida.
Objetivos
Estratégicos en la Gestión de Recursos Humanos
Los objetivos son el establecimiento de prioridades a
todos los niveles de la empresa dentro de un procedimiento organizado
jerárquicamente, en el que cada objetivo está formulado por referencia a los
objetivos superiores en el seno de la empresa
Objetivo No1: Lograr la equidad e integración del
personal. Está orientado hacia la empresa, a través de sistemas formales para
establecer justicia, normas, valoraciones, comités de consulta, negociación
colectiva y mejora en la calidad de vida laboral.
Objetivo No2: Elevar el rendimiento competitivo y
operativo. Está orientado hacia el mercado, hacia el exterior, la respuesta de
la gestión de recursos humanos está encaminada a la dirección por objetivos,
remuneración por resultados, planificación y desarrollo de Recursos humanos.
Objetivo No3: Innovación y flexibilidad (Eficiencia a
largo plazo). Está orientado hacia el interior y el exterior de la empresa, la
respuesta de la gestión de recursos humanos está en las coexistencias de
estructuras formales e informales, comunicaciones abiertas y gestión
participativa, así como la seguridad psicológica, garantía de empleo dirigida a
la formación, movilidad, participación en beneficios, información económica y
estrategias, además de las oportunidades del futuro que favorezcan el cambio.
Conductas estratégicas
de los trabajadores.
En cuanto al papel estratégico de los recursos
humanos los autores lo centran implícitamente en las conductas productivas de
las personas en la organización. Se define como conductas estratégicas un
subgrupo de conductas productivas que sirven directamente para implementar la
estrategia de la empresa; se trata de conductas que se consideran fundamentales
para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles.
Así como conductas específicas de situación que son
esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La
importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la
implementación de la estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las
personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese análisis revelará
tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que
tienen un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.
La estrategia
comprende:
La misión organizacional
Es la razón de ser de la organización, el encargo
social al colectivo empresarial y el aporte más significativo de la
organización a la sociedad. Es una base para producir una unidad de propósitos
entre dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de
pertenencia, identidad y apropiación respecto a la empresa. Es un punto de
partida para definir la visión, los objetivos, las metas, las políticas y los
medios, sobre todo el diseño de la estructura y los cargos. Es el fundamento de
las prioridades, vías y planes de acción, así como las decisiones.
La visión organizacional
Es la imagen futura de la organización, el estado
deseado. Es un concepto ideal que representa el lugar donde se desea estar en
el futuro, pero objetivamente alcanzable de acuerdo a las condiciones y
posibilidades reales.
La visión es: sorprender al futuro antes que él nos
sorprenda.
La comparación entre el estado actual de la empresa
en el cumplimiento de la misión y la visión como estado futuro deseado, produce
una diferencia que permite elaborar los propósitos, los objetivos y las metas,
así como elaborar el plan estratégico y el mapa de caminos hacia el estado
deseado.
Objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales son la anticipación
mental de los resultados de la actividad organizacional y se presentan en
diferentes niveles: individual, grupal; organizacional y social. Los objetivos
representan el contenido de los intereses. En los objetivos organizacionales
propiamente dichos se expresa un determinado grado de integración de los
intereses sociales e individuales.
Las metas organizacionales
Las metas son objetivos concretos, a corto plazo, más
cercanos a la operatividad, donde se precisan parámetros de tiempo, calidad, cantidad,
de lo que se quiere alcanzar.
Las políticas organizacionales.
Las políticas de las empresas como organizaciones son
las direcciones hacia las cuales la organización decide dirigir el máximo
esfuerzo y recursos que sirven de guía a sus acciones.
La jerarquía de la estrategia.
El hecho de que las empresas se vean en la necesidad
de mejorar su gestión ante el entorno cada vez más turbulento, determina la
jerarquización de la estrategia empresarial por niveles; en el primer nivel se
trata de considerar la empresa en relación con su entorno esta estrategia es la
que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
La gerencia estratégica es la más alta ya que es la
más amplia, aplicándose a todas las partes de la empresa, tiene un enfoque a largo
plazo se articula más a la dirección, los valores, la cultura, las metas, los
objetivos corporativos y la sinergia entre las distintas unidades de negocio.
La Estrategia de negocio: es la estrategia específica
para cada unidad de negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de
productos va a desarrollar la empresa; en otras palabras, trata de determinar
cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a
la unidad estratégica. El énfasis está en planes de mediano plazo.
Estrategia Funcional: son las estrategias
correspondientes a las áreas funcionales: estrategia de comercialización, de
desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales y de
tecnología de información a nivel de las unidades de negocios de la
corporación. La situación es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada área funcional, en cada actividad o cada unidad estratégica, con
el objetivo de maximizar la productividad de dichos recursos. El énfasis está en
planes a corto plazo y se limita al dominio de la responsabilidad funcional de
cada departamento.
Las estrategias funcionales deben contribuir a que se
alcancen los objetivos de la empresa, por lo que se puede considerar la bisagra
entre la estrategia global y los planes.
ADMINISTRACIÓN
INTERNACIONAL, RECLUTAMIENTO INTERNACIONAL
Identificar las habilidades necesarias para triunfar
en los negocios globales es clave para seleccionar a las personas con mayor
potencialidad de éxito internacional.
Rasgos y habilidades que son vitales para los
gerentes globales pueden ser bastante diferentes de los que se necesitan en su
país de origen. Entonces, ¿Cuales son los criterios para el éxito
internacional?
Los negocios se están estirando alrededor del mundo y
los gerentes no pueden asumir el costo de sólo concentrarse en una región.
Sin embargo, los criterios de selección utilizados
por los departamentos de recursos humanos de la mayoría de las corporaciones no
siempre toman en cuenta los requerimientos de competencias de comunicación
intercultural. Es aquí donde los ejecutivos orientados a los objetivos, con
carácter, seguros de sí mismos e independientes son generalmente considerados
como las mejores opciones. Sin embargo, son precisamente estas habilidades y
características las que pueden socavar el éxito en las asignaciones
internacionales.
Las
“habilidades blandas” necesarias en la gerencia global
Desarrollar negocios en un contexto multicultural
requiere de gerentes flexibles, perceptivos, de mentalidad abierta y tolerantes
a la ambigüedad. Disponer de estas “habilidades blandas” en el proceso de
comunicación interpersonal permite a los gerentes expatriados operar en
situaciones foráneas, donde pueden no estar seguros de cuáles son las
prioridades, los valores y las necesidades de las personas involucradas.
Enfatizar los logros durante el proceso de
expatriación, no suele generar los resultados esperados en los negocios. Esto
es particularmente delicado en un ambiente sumamente acelerado de los negocios
globales actuales, donde las compañías esperan resultados rápidos de las
asignaciones de corto plazo de sus gerentes. Sin embargo, la frustración de los
ejecutivos expatriados impacta en balance general de la experiencia cuando el
proceso de decisión parece extenderse indefinidamente sin advertencias.
Lidiar con la
ambigüedad
Los gerentes sensibles a escuchar diferentes
percepciones de una situación y que han aprendido que sus propias formas de
trabajo no son necesariamente las mejores, tienen mucha más chance de ajustarse
a las preocupaciones y prioridades en un entorno nuevo y desconocido. Aquellos
que enfrenten la frustración y el fracaso en forma positiva se encuentran mejor
equipados para sumergirse en una situación llena de ambigüedad, al menos desde el
punto de vista del recién llegado o del externo.
Un gerente de una cultura no puede asumir que
entiende las motivaciones de su personal o de los colegas de otra cultura.
En el actual ambiente corporativo riguroso, sugerir
que los gerentes responsables de proyectos internacionales deben ser
“sensibles” puede ser molesto, y hasta ofensivo, para muchos. Pero la
sensibilidad no es la capacidad de derramar lágrimas por los dolores ajenos. Se
trata de escuchar atentamente, preguntar más y mejor, observar el lenguaje
corporal más detenidamente y buscar más confirmaciones de sus propias
conclusiones de lo que lo haría en casa. Estas son las habilidades que los
departamentos de recursos humanos necesitan buscar cuando se encuentran en el
proceso de selección de personal para asignaciones internacionales.
Competencias
Interculturales
La gestión de personas a nivel global requiere
considerar factores multiculturales. Los gerentes que dispongan de competencias
en comunicación intercultural: flexibilidad, sentido de humor, percepción,
apertura mental y tolerancia a la diferencia y a la ambigüedad serán más
exitosos y tendrán una mayor demanda en el mercado global.
La gestión de los recursos humanos internacional es
mucho más compleja que en el área nacional.
Hay que analizar varios aspectos como los siguientes:
–La remuneración
–Si se reclutará, seleccionará y contratará mano de
obra local o si se utilizarán expatriados–Código laboral del lugar donde se
establecerá la nueva filial de la empresa.
Si después de ese análisis se decide expatriar a los
colaboradores, hay que tomar en cuenta:
El boleto de viaje
La mudanza
El estatus migratorio en el país donde irá el
colaborador
El lenguaje,
Los vínculos familiares
Alquiler de la residencia
Pago de servicios públicos agua, luz y teléfono
Las etapas de
la internacionalización
Las empresas pasan cinco etapas a medida para
internacionalizar sus actividades.
Etapa 1
El mercado de la empresa es exclusivamente el
nacional (producción y venta)
Etapa 2
La empresa amplía su mercado para incluir a los
países del extranjero, pero conserva sus instalaciones productivas dentro de
sus fronteras nacionales.
Etapa 3
La empresa traslada físicamente algunas de sus
actividades fuera de su país de origen. Estas son utilizadas para ensamblar
componentes, aunque puede haber cierta producción en el exterior.
Etapa 4
La empresa pasa a ser una empresa multinacional con instalaciones
productivas y de ensamblaje en varios países y regiones del mundo.
Es la más difícil para recursos humanos, ya que a
pesar de que existe cierta descentralización de la toma de decisiones, las
relativas al personal siguen haciéndose en la sede de la empresa.
Etapa 5
Las empresas son transnacionales y tienen pocos
vínculos estrechos con su país de origen Las operaciones están muy descentralizadas
y cada unidad empresarial es libre de tomar sus decisiones sobre personal con
muy poco control de la sede. Ejemplo:
Guillette
Ventajas y
desventajas de emplear mano de obra local vs los extranjeros
Mano de obra local Ventajas
Menores costes laborales
Se muestra una confianza en los ciudadanos del país
de acogida
Se mejora la aceptación de la empresa en la comunidad
local
Permite obtener el reconocimiento de la empresa como
un participante legítimo en la economía local
Mayor comprensión de las condiciones locales
Mano de obra local Ventajas
INCONVENIENTES
Suele provocar que se pospongan las decisiones
locales difíciles hasta que se hacen inevitables, cuando es más difícil,
costoso y doloroso
Puede dificultar el reclutamiento de personal cualificado
Puede reducir la cantidad de control ejercido por la
sede
Extranjeros Ventajas
Analogía cultural con la empresa matriz
Permite un control más estrecho y una mejor
coordinación
Crea un conjunto de ejecutivos con experiencia
internacional
Puede no haber una cualificación disponible en el
país de acogida como para obtener todo el valor que ofrecen los expatriados
Extranjeros Inconvenientes
Crea problemas de adaptación a la cultura extranjera
Puede implicar elevados costes salariales, de
transferencia, etc.
Puede provocar problemas personales y familiares
Tiene un efecto negativo sobre la motivación de los
directivos nacionales
Su contratación puede estar sujeta a las
restricciones del gobierno local
Políticas y
prácticas de Recursos Humanos con los extranjeros
Selección:
Destacar la sensibilidad cultural como criterio de
selección.
Solicitar preferiblemente una experiencia
internacional previa.
Formación y desarrollo de carrera
Seminarios sobre la cultura o idiomas
Ofrecer apoyo a los expatriados para evitar que se
sientan aislados y desconectados
Remuneración:
Proporcionar un incentivo «adicional» explícito por
aceptar la asignación internacional.
Actividades
que debe realizar recursos humanos en la gestión internacional
Efectuar reuniones
Contactar abogados
Viajar al país donde se establecerá la filial o
sucursal
Averiguar nivel salarial de ese país
Hacer gestiones para el traslado de los expatriados
Reclutamiento y selección de personal del país donde
se establecer la filial o sucursal
DIRECCIÓN DEL
RECURSO HUMANO. RELACIONES INTERNAS
Relaciones con
los empleados
Los gerentes de línea supervisan a los colaboradores
como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y
acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y
están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de
salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a
compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño
de las personas. Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y
se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a
empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes.
Los problemas personales tienden a afectar el
comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a
los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la
organización. Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados
problemáticos e intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades
de relaciones con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza,
respeto y consideración, y buscar mayor eficacia organizacional a través de la
remoción de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el
cumplimiento de sus políticas organizacionales.
Estas barreras son consecuencia de factores
organizacionales o personales. Cualquiera que sea su origen, las actividades de
relaciones con los empleados buscan establecer comunicación directa de dos
vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Las
relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofía de la
organización: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles
medios para atender sus necesidades personales y familiares.
Diseño de un
programa de relaciones con los empleados
Según Milkovich y Boudreau, las principales
decisiones de los gerentes de línea para diseñar un programa de relaciones con
los empleados deben incluir:
1.
Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y
pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperación: la organización debe compartir la
toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para
obtener su cooperación.
3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al
bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles
persecuciones.
4. Asistencia: la organización debe responder a las
necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener
normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.
Programas de
reconocimiento
Los premios de reconocimiento son créditos concedidos
a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la
organización. La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos
para los demás empleados de la organización. El famoso “empleado del mes” de Mc
Donald´s consiste en publicar la noticia con la fotografía en todos los
restaurantes, para que se enteren los empleados y los clientes. Los empleados
de IBM que contribuyen a la empresa son reconocidos de varias maneras, que van
desde una carta de agradecimiento del gerente o director hasta un premio que
puede llegar a US$150.000.
Los programas de calidad total utilizan los programas
de reconocimiento intensivamente. El premio de reconocimiento puede ser una
iniciativa del gerente o cliente interno de un empleado o equipo que comunica a
la dirección el reconocimiento por la contribución. El premio de reconocimiento
puede incluir la celebración del éxito del empleado o el equipo, para estimular
a los demás a trabajar a favor delos objetivos de la organización. Además, los
programas de reconocimiento proporcionan retroalimentación positiva a los
empleados.
Programas de
asistencia al empleado
Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan
problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa.
Una es dejar que el propio subordinado resuelva sus problemas por sí mismo;
otra es ayudar al colaborador a través de programas internos o poniendo al
subordinado en contacto con la asistencia profesional promovida por la
organización. Las investigaciones muestran que el empleo de fuentes externas de
asistencia es la manera más común de respuesta de la organización, aunque
también se utilizan algunos tipos de asesoría en la empresa. La asesoría puede
variar desde una breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con
consultores profesionales en el sitio de trabajo. La asistencia al empleado con
problemas personales no es nueva.
En los Estados Unidos, Ford Motor Company instituyó
en 1916 el departamento de asistencia judicial para dar ayuda gratuita a sus
empleados en cuestiones judiciales, documentos, etc. El departamento médico
tenía instalaciones propias y la escuela de inglés enseñaba lectura, redacción
y conversación a centenares de empleados. A partir de 1920, con el fenomenal
crecimiento de la compañía, la complejidad y los costos de los programas y la
perdida de la influencia de los gerentes de la cúpula, se suspendieron estos
programas. En general, los programas de asistencia a los empleados (PAE) están
estructurados para tratar empleados que enfrentan problemas. Los PAE son
programas apoyados por las organizaciones que ayudan a los empleados a
enfrentar sus problemas personales, que interfieren el desempeño del trabajo.
Son muy comunes en organizaciones estadounidenses.
Los
principales síntomas de un empleado problemático son:
1. Ausentismo elevado, que se acentúa los lunes y
viernes, así como antes y después de días festivos.
2. Faltas no justificadas.
3. Faltas frecuentes.
4. Retrasos y salidas anticipadas.
5. Altercados con colegas.
6. Creación de problemas a otros empleados, debido a
negligencia.
7. Juicio precario y decisiones equivocadas en el
trabajo.
8. Muchos accidentes extraños en el trabajo,
9. Daños y detenciones de maquinas, debido a
negligencia.
10. Problemas con la ley, como multas de transito o
embriaguez.
11. Mala presentación laboral. Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:
1. Una política escrita: los primeros en tener
conocimiento de los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen
la motivación suficiente para enfrentar el problema ni están en condiciones
desproporcionar apoyo emocional. Una política escrita sirve para ayudarlos en
este sentido y demostrar que el apoyo de la organización es total.
2. Un coordinador para el programa: los programas
deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los
procedimientos y políticas en el sitio de trabajo. El coordinador promueve la
asesoría de parte de los gerentes de línea, estimulándolos a tratar con
empleados que tienen problemas y proporcionarles servicios confidenciales.
DISCIPLINA
Se refiere a cómo se comportan las personas frente a
las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización.
Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, el es control
ejercido por las mismas personas involucradas, sin necesidad de monitoreo
externo. Las personas ajustan sus comportamientos alas reglas organizacionales,
mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los objetivos. Los
medios corresponden a las personas, mientras que los resultados son esperados
por la organización. Si saben que se espera de ellas, las personas están
dispuestas a lograr los estándares o seguir las reglas definidas por la
organización, si estas son razonables y adecuadas a sus expectativas. Así, es
deseable que las organizaciones negocien con sus empleados los parámetros de
comportamiento que se adoptarán.
Sin embargo, no todas las personas aceptan la
responsabilidad de la autodisciplina ni aceptan las normas de comportamiento
responsable. Estas personas requieren algún grado de acción disciplinaria
extrínseca, con frecuencia denominada castigo. Es una necesidad de imponer la
acción disciplinaria externa para establecer con claridad los límites del
comportamiento aceptable por la organización.
Castigo: es la presentación o introducción de una
acción que no es deseable para el trabajador o la supresión de un beneficio,
con la finalidad de desestimular un determinado comportamiento suyo. En el caso
de la puntualidad, los gerentes pueden castigar a los empleados que continúan
llegando retrasados al trabajo exponiéndoles a ciertas consecuencias
indeseables (amonestación verbal) o a eliminación de consecuencias deseables
(aumentos salariales por mérito). Sin embargo, los castigos pueden estar
seguidos de efectos negativos a largo plazo, como altos niveles de ausentismo y
rotación.
Factores
relacionados con la disciplina
La disciplina incluye varios factores importantes:
1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del
problema, como deshonestidad, agresión física o verbal, etc.
2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la
ofensa o violación.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un
patrón nuevo o la continuidad de alguna infracción disciplinaria más severa que
una infracción aislada no continúa.
4. Factores condicionantes: condiciones o
circunstancias relacionadas con el problema. La muerte de un pariente próximo
puede ser un elemento atenuante. El plan de agredir de manera premeditada a
alguien es un elemento de mayor gravedad.
5. Grado de socialización: grado de conocimiento que
el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos de la
organización y el grado de formalización de las reglas y los procedimientos
escritos y divulgados. Cuando las reglas son vagas e informales y hay poco
conocimiento de ellas, la situación es diferente.
6. Historia de las prácticas disciplinarias de la
organización: infracciones semejantes que la organización castigó en el pasado,
y el tratamiento equitativo que se debe dar.
7. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar por
completo la acción disciplinaria y aplicarla en la administración de sus
subordinados.
El conflicto
puede presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido: ocurre cuando las partes
perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos
son diferentes delos objetivos de los demás y que existen oportunidades de
interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las
partes como conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca
sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se
denomina conflicto velado porque es disimulado, oculto y no se manifiesta
externamente con claridad.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través
del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el
llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.
Como el conflicto es inevitable, el administrador
debe conocer sus posibles soluciones y resoluciones. La solución de un
conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan.
DERECHOS DE
LOS EMPLEADOS
Los derechos de los trabajadores y las Normas
Internacionales del Trabajo
Los trabajadores y trabajadoras de las Américas
tienen en los instrumentos internacionales de derechos humanos una herramienta
muy importante para el logro de sus objetivos de trabajo decente y justicia
social. Los instrumentos internacionales de derechos humanos consagran un
conjunto de derechos básicos que incluyen temas relativos al trabajo, la
protección social y las condiciones de empleo. Al ratificar estos instrumentos,
los Estados se comprometen a promover a través de su legislación y su práctica
la efectividad de estos derechos humanos, y se vinculan a los tribunales u
órganos que revisan o declaran su cumplimiento.
Conocer los instrumentos internacionales de derechos
humanos es muy importante ya que, por un lado, constituyen un referente
necesario para orientar la elaboración de la legislación nacional, interpretar
su contenido y guiar el diseño y ejecución de las políticas estatales; y, por
otro lado, el uso estratégico de sus tribunales u órganos de control puede
contribuir a modificar las normas y prácticas que limitan el ejercicio efectivo
de los derechos en el trabajo.
Convenios
fundamentales
Son los convenios que refieren a los principios y
derechos fundamentales en el trabajo enunciados en la Declaración de 1998.
Fueron seleccionados por el Consejo de Administración de la Oficina
Internacional del Trabajo debido a su aptitud para garantizar los derechos de
los seres humanos en el trabajo, con independencia del nivel de desarrollo de
los Estados miembros. Se trata de convenios que refieren a derechos cuya
efectividad es una condición previa para el desarrollo de los demás derechos,
ya que proporcionan el marco necesario para esforzarse en mejorar libremente
las condiciones de trabajo individuales y colectivas.
La libertad de
asociación y la libertad sindical y el reconocimiento efectivo del derecho de
negociación colectiva.
Es un principio y derecho fundamental enunciado en la
Declaración de la OIT de 1998, en todos los documentos constitutivos de la OIT
y en los instrumentos de derechos humanos de ámbito mundial y regional.
Conforma el principal mecanismo para la defensa y promoción de los derechos en
el trabajo y para el logro de la justicia social y su grado de efectividad es
un indicador valioso para determinar el nivel real de implantación de la
democracia.
Este principio tiene un contenido amplio que, entre
otros aspectos, incluye la libertad de constituir organizaciones sindicales y
de afiliarse a ellas, la libertad de definir los estatutos de la organización,
de elegir a los representantes sindicales, desarrollar las actividades
sindicales, constituir organizaciones de grado superior, negociar
colectivamente y ejercer la huelga.
A pesar de que este derecho impone a los Estados la
obligación de proteger a los trabajadores y sus organizaciones de toda conducta
antisindical, en los últimos años el ejercicio efectivo de la libertad sindical
se ha visto severamente afectado en todos los países de la región, lo que hace
necesario definir de manera urgente estrategias apropiadas para lograr la plena
efectividad de los convenios sobre libertad sindical y sobre todo el fomento de
la negociación colectiva. Los convenios fundamentales Convenio núm. 87, sobre la libertad
sindical y la protección del derecho de sindicación, 1948
Convenio núm. 98, sobre el derecho de sindicación y
de negociación colectiva, 1949referidos a este principio son:
La eliminación
de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio
Constituye trabajo forzoso todo trabajo o servicio
que el Estado o los particulares exigen a un individuo bajo la amenaza de una
pena cualquiera y para el cual dicho individuo no se ofrece voluntariamente.
Aunque a veces se piensa que el trabajo forzoso es un problema superado, en la
actualidad persisten diversas formas de trabajo forzoso, algunas de ellas muy
sofisticadas y de muy difícil detección.
Diversos estudios indican que el trabajo forzoso es
una práctica extendida a todas las regiones, países y, en general, a todo tipo
de economía, y que se presenta por igual en zonas urbanas y rurales. Los
convenios fundamentales sobe el trabajo forzoso conforman un referente
importante para conocer qué es el trabajo forzoso y qué medidas deben adoptarse
a fin de lograr su erradicación. Los convenios fundamentales referidos a este
principio son: Convenio núm. 29, sobre el trabajo forzoso, 1930. Convenio núm. 105,
sobre la abolición del trabajo forzoso, 1957
La abolición
efectiva del trabajo infantil
Los convenios fundamentales sobre el trabajo infantil
comprometen a los Estados a adoptar una política que asegure en todos los
sectores de actividad la abolición efectiva del trabajo de los niños y eleve
progresivamente la edad mínima de admisión al empleo o al trabajo con el objeto
que los jóvenes logran su más completo desarrollo físico y mental. Para lograr
estos objetivos, las políticas pueden incorporar medidas para aliviar la
pobreza, incrementar el bienestar familiar, la educación, formación y
orientación profesional; y la protección y bienestar de los menores.
Los convenios fundamentales también establecen que
ciertas formas de trabajo infantil son inaceptables y, por ello, deben ser
eliminadas en forma inmediata y urgente, sin esperar a que se realicen
progresos en los objetivos de largo plazo. Estas situaciones intolerables,
conocidas como las “peores formas de trabajo infantil, son la esclavitud o las
prácticas análogas, la prostitución y producción de material o espectáculos
pornográficos y las actividades ilícitas como el tráfico de drogas o
estupefacientes.
También se considera como una peor formas de trabajo
infantil a los trabajos peligrosos que dañan la salud, seguridad o moralidad de
los niños, los trabajos realizados en un medio insalubre en el que los niños
estén expuestos; los trabajos que implican condiciones especialmente difíciles
(como horarios prolongados o nocturnos); o, los trabajos que retienen
injustificadamente al niño en los locales del empleador. Los convenios
fundamentales referidos a este principio son:
Convenio núm. 138, sobre la edad mínima, 1973
Convenio núm. 182, sobre las peores formas de trabajo
infantil, 1999
La eliminación
de la discriminación en materia de empleo y ocupación
Constituye “discriminación” cualquier distinción,
exclusión o preferencia, fundada en determinados motivos y cuyo efecto sea
anular o alterar la igualdad de oportunidades o de trato en el empleo y la
ocupación. La discriminación puede ser ocasionada por un particular o por una
autoridad pública a través de leyes, decretos, actos administrativos o simples
acciones, y puede ocurrir con relación al acceso a la formación, el acceso al
empleo u ocupación, durante el transcurso de la elación de trabajo o con
ocasión de su terminación.
Especial importancia tiene la igualdad de
remuneración entre hombres y mujeres por un trabajo de igual valor ya que es
muy frecuente que a pesar que trabajadores hombres y mujeres desempeñan puestos
de igual valor (no necesariamente iguales o similares) las remuneraciones sean
diferentes, lo cual afecta la igualdad de oportunidades entre hombres y
mujeres. Eliminar la discriminación es muy importante para todos porque la
discriminación restringe la libertad de las personas y merma su bienestar;
acentúa la pobreza; implica desaprovechar las capacidades de las personas para
aportar a los procesos productivos e incluso afecta la cohesión social al ser
una fuente de exclusión. Los convenios fundamentales referidos a este principio
son: Convenio núm. 100, sobre igualdad de remuneración, 1951. Convenio núm.
111, sobre la discriminación en empleo y ocupación, 1958.
Convenio 155 Seguridad e Higiene Laboral (1981;
Ratificado por 31 Estados) Incluye las medidas que hay que tomar para prevenir
accidentes y daños a la salud.
Recomendación 164 Establece que las disposiciones del
Convenio sobre Seguridad e Higiene Laboral deberán aplicarse a todas las ramas
de la actividad económica y a todas las categorías de trabajadores, incluyendo
empleados públicos y trabajadores por cuenta propia, en la medida en que
resulte necesario y practicable. Enumera las medidas que deberían tomarse para
eliminar los riesgos en su origen. También establece las medidas que los
empleadores y gobierno podrían adoptar para formular, aplicar y revisar
periódicamente de manera efectiva una política nacional coherente sobre
seguridad e higiene laboral, salud ocupacional y medio ambiente laboral.
Convenio 159 Formación Profesional y Empleo de
Personas Discapacitadas (1983; Ratificado por 68 Estados) Pretende garantizar
que se ofrezcan medidas adecuadas de rehabilitación profesional a las personas
discapacitadas, y promover oportunidades de empleo para los discapacitados en
el mercado laboral. La igualdad de oportunidad y tratamiento de los hombres y
mujeres discapacitados deberá respetarse. Será necesario adoptar medidas
especiales positivas para lograr una igualdad de oportunidades y tratamiento
efectiva.
HIGIENE Y SEGURIDAD
EN EL TRABAJO. ANTECEDENTES
La industria ha sido una característica del ser
humano desde la prehistoria y desde entonces el instinto de conservación propio
y su temor a lesionarse, siguen siendo parte importante de su existir en la
actualidad.
La prevención de accidentes se practicaba
indudablemente en cierto grado, aún en las civilizaciones más remotas. Tales
esfuerzos, es muy probable que fueran casi por completo de carácter personal y
defensivo. La seguridad industrial, hasta tiempos más o menos recientes, fue
principalmente un asunto de esfuerzo individual, más que una forma de
procedimiento organizado.
La verdadera necesidad de la seguridad organizada se
hizo patente con la Revolución Industrial, ya que vino acompañada de
condiciones de trabajo inadecuadas y totalmente inseguras, ocasionando muertes
por accidentes profesionales y mutilaciones con mucha frecuencia.
El hombre ha tenido desde siempre la necesidad de
protegerse de las adversidades y las inclemencias del medio ambiente y los
demás seres vivos que comparten la tierra con él.
Desde la edad de piedra en que el hombre crea sus
primeras armas y herramientas, es posible que haya tenido inconvenientes al
utilizarlas, también es posible que haya sufrido lesiones por caídas,
proyecciones y atrapamientos entre otras causas.
Posteriormente cuando se inicia la edad de Bronce, y
con ella el desarrollo de la agricultura y las prácticas artesanales, no cabe
duda que los riesgos aumentaron y con ellos los accidentes. Pero también es
cierto que resultaba mucho más importante la seguridad colectiva que la
individual.
El riesgo que representaban las armas en las luchas
por la obtención de territorios, fue aumentando y llevó al hombre a fabricar su
primer equipo de protección personal, para defenderse de los ataques de sus
semejantes.
Existen antecedentes de hace 4000 años sobre los
primeros códigos de seguridad en los que se encuentran detalladas
indemnizaciones por pérdidas similares a las actuales, mientras que la medicina
laboral u ocupacional data desde los principios de la era Cristiana.
Si bien estos datos revelan la existencia de
antecedentes sobre el tema, sabemos que las prácticas de abusos sobre esclavos,
niños y mujeres eran comunes en esas épocas y hasta no hace tantos años se han
realizado.
El desarrollo de la Seguridad comienza con el
desarrollo de la Revolución Industrial, y fueron en Inglaterra los primeros
datos conocidos del nacimiento de la Seguridad como se concibe hoy.
En diferentes naciones va naciendo la necesidad de
reglamentar las condiciones de seguridad, esto está íntimamente relacionado con
el desarrollo de las mismas y si bien en Inglaterra han nacido las primeras
leyes en el año 1855 en América se han ido dando posteriormente en el siguiente
orden cronológico.
EE.UU.
1910 El Salvador 1911
Perú 1911 Uruguay 1914
Argentina 1915 Chile 1916
Colombia 1916 Panamá 1916
Brasil 1919 Ecuador 1921
Venezuela 1923 Costa Rica 1924
Bolivia 1924 Paraguay 1927
Nicaragua 1930 México 1931
Rep. Dominicana
1932 Guatemala 1946
Honduras 1952
En los Estados Unidos de Norte América, el movimiento
por la Seguridad Industrial también comenzó tempranamente. (1867) Massachussets.
se crearon los cargos de Inspectores de Fabricas. se promulgo una ley sobre la
protección de las maquinas peligrosas (1877) en 1.911 se crearon leyes de
compensación por accidentes de trabajo; en 1.912, tiene lugar el nacimiento del
Concejo Nacional de Seguridad
Venezuela: Desde el Código de Indias (Fray Bartolomé
de las Casas), ya se describe como los aborígenes en la Isla de Margarita, eran
obligados a sumergirse a buscar perlas y presentaban signos evidentes de
síndrome de descompresión originado por el buceo. Posteriormente las ordenanzas
de Barquisimeto (1.552) y Mérida (1.620), contemplan medidas de seguridad
social y salud laboral.
MARCO LEGAL DE
LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. ENFERMEDADES PROFSIONALES
Código Sustantivo del Trabajo
Artículo 56, es obligación de los empleadores brindar
protección y seguridad a sus trabajadores.
Ley 9 de 1979
o Código Sanitario
Por la cual se dictan medidas normas para preservar,
conservar y mejorar la salud de los
individuos en sus ocupaciones.
Resolución 2400 de 1979 Estatuto de Seguridad Industrial
Por la cual se establecen algunas disposiciones sobre
vivienda, higiene y seguridad en los establecimientos de trabajo
Decreto LEY No. 614 de marzo 14 de 1984
Por el cual se determinan las bases para la
organización y administración de Salud
Ocupacional en el país.
Resolución 2013 de 1986
Reglamenta la organización y funcionamiento de los
Comités Paritarios de Seguridad y Salud
Ocupacional. COPASO
Resolución 1016 de 1989
Reglamenta la organización, funcionamiento y forma de
los Programas de Salud Ocupacional que
deben desarrollar los patronos o empleadores en el país.
Resolución 2413de 1979 Reglamento de Higiene y
Seguridad Industrial
Decreto 614 de1984Bases para la organización en la
administración del programa de salud ocupacional en el país
Resolución 1792de 1990Valores límites permisibles
para la exposición al Ruido Industrial.
RESOLUCIÓN 1401(Mayo 14 de 2007): Por la cual se reglamenta la investigación de incidentes
y accidentes de trabajo
Decreto 1281 de1994Reglamenta las actividades de alto
riesgo
Decreto 1295 de1994Determina la organización y
administración del Sistema General de Riesgos CIRCULAR UNIFICADA 2004: Unificar
las instrucciones para la vigilancia, control y
administración del sistema general de riesgos profesionales.
LEY 1010 DE 2006
(enero 23): Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir,
corregir y sancionar el acoso laboral y
otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.
DEFINICION DE
ENFERMEDAD PROFESIONAL.
1. Se entiende por enfermedad profesional todo estado
patológico que sobrevenga como consecuencia obligada de la clase de trabajo que
desempeña el trabajador o del medio en que se ha visto obligado a trabajar,
bien sea determinado por agentes físicos, químicos o biológicos.
2. Las enfermedades endémicas y epidémicas de la
región sólo se consideran como profesionales cuando se adquieren por los
encargados de combatirlas por razón de su oficio.
TABLA DE
ENFERMEDADES PROFESIONALES
1. Silicosis (Polvo de Sílice): Trabajos en minas,
túneles, canteras, galerías, tallado y pulido de rocas silíceas.
Fabricación de carburo, vidrio, porcelana, loza y
otros productos cerámicos, fabricación y conservación de ladrillos a base de
sílice. Trabajos de desmolde y desbarbado en las fundiciones. Fabricación y
conservación de abrasivos y de polvos detergentes. Trabajos con chorro de arena
y esmeril.
2. Silicoantracosis (Polvos de carbón y Sílice):
Trabajadores de minas de carbón, carboneros, fogoneros, manipuladores de negro
de humo.
3. Asbestosis (Polvo de asbesto): Extracción,
preparación, manipulación de amianto o asbesto, o sustancias que lo contengan.
Fabricación o reparación de tejidos de amianto (trituración, cardado, hilado,
tejido).
Fabricación o manipulación de guarniciones para
frenos, material aislante de amianto y de productos de fibrocemento.
4. Talcosis (Manipulación de polvos de talco):
Trabajadores de minas de talco y yeso, industria papelera, textil, de la goma,
cerámica, objetos refractarios, aisladores para bujías, industria farmacéutica.
5. Siderosis (Polvo de óxido de hierro): Pulidores,
torneros de hierro y trabajadores de minas.
6. Baritosis (Polvo de Oxido de bario): Trabajadores
en minas de bario, manipulación, empaque y transformación de compuestos del
bario.
7. Estañosis (Polvo de Oxido de estaño): Trabajadores
de minas de estaño y manipulación de óxido de estaño y sus compuestos.
8. Calicosis (Polvo de calcio o polvo de caliza):
Trabajadores en cemento o mármol.
9. Bisinosis (Polvo de algodón): Trabajadores de la
industria de algodón.
10. Bagazosis (Bagazo de caña de azúcar):
Trabajadores de la industria de la caña de azúcar, papelera.
11. Enfermedad pulmonar por polvo de cáñamo:
Trabajadores del cáñamo.
12. Tabacosis (Polvo de tabaco): Trabajadores de la
industria del tabaco.
13. Saturnismo (Polvo y sus compuestos): extracción,
tratamiento preparación y empleo del plomo, sus minerales, aleaciones,
combinaciones y todos los productos que lo contengan.
14. Hidragirismo (Mercurio y sus amalgamas):
Extracción, tratamiento, preparación, empleo y manipulación del mercurio, de sus amalgamas, sus
combinaciones y de todo producto que lo contenga.
15. Enfermedades causadas por el cadmio y sus
compuestos: Tratamiento, manipulación y empleo de cadmio y sus compuestos.
16. Manganismo (Manganeso y sus compuestos):
Extracción, preparación, transporte y empleo del manganeso y sus compuestos.
17. Cromismo (Cromo y sus compuestos): Preparación,
empleo y manipulación del ácido crómico, cromatos y bicromatos.
18. Beriliosis (Berilio y sus compuestos):
Manipulación y empleo del berilio o sus compuestos.
19. Enfermedades producidas por el Vanadio y sus
compuestos: Obtención y empleo del vanadio y sus compuestos o productos que lo
contengan.
20. Arsenismo (Arsénico y sus compuestos):
Preparación, empleo y manipulación del arsénico.
21. Fosforismo (Fósforo y sus compuestos):
Preparación, empleo y manipulación del fósforo y sus compuestos.
22. Fluorosis (Flúor y sus compuestos): Extracción de
minerales fluorados, fabricación del ácido fluorhídrico, manipulación y empleo
de él o sus derivados.
23. Clorismo (Cloro y sus compuestos): Preparación
del cloro, purificación de agua, desinfección.
24. Enfermedades producidas por Radiaciones
lonizantes: en operaciones como: Extracción y tratamiento de minerales
radioactivos; fabricación de aparatos médicos para radioterapia; empleo de
sustancias radioactivas y Rayos X en laboratorios; fabricación de productos
químicos y farmacéuticos radiactivos; fabricación y aplicación de productos
luminiscentes con sustancias radiactivas; trabajos en las industrias y los
comercios que utilicen Rayos X sustancias radiactivas; y trabajos en las
consultas de radiodiagnóstico, de radioterapia en clínicas, hospitales y demás instituciones
prestadoras de servicios de salud y en otros trabajos con exposición a
radiaciones ionizantes con alta, mediana, baja y ultrabaja densidad.
25. Enfermedades producidas por Radiaciones
infrarrojas (catarata): en operaciones tales como: Sopladores de vidrio y en
trabajadores de hornos y demás ocupaciones con exposición a este tipo de
radiación.
26. Enfermedades producidas por Radiaciones
ultravioleta (conjuntivitis y lesiones de córnea): En trabajos que impliquen:
Exposición solar excesiva, arcos de soldar, sopletes
de plasma, Rayos Láser o Máser, trabajos de impresión, procesos de secado y
tratamiento de alimentos y demás trabajos con exposición a este tipo de
radiación.
27. Enfermedades producidas por iluminación
insuficiente: Fatiga ocular, nistagmus.
28. Enfermedades producidas por otros tipos de
radiaciones no ionizantes.
29. Sordera profesional: Trabajadores industriales
expuestos a ruido igual o superior a 85 decibeles.
30. Enfermedades por vibración: Trabajos con
herramientas portátiles y máquinas fijas para machacar, perforar, remachar, aplanar, martillar,
apuntar, prensar, o por exposición a cuerpo entero.
31. Calambre ocupacional de mano o de antebrazo:
Trabajos con movimientos repetitivos de los dedos, las manos o los antebrazos.
32. Enfermedades por bajas temperaturas: Trabajadores
en neveras, frigoríficos, cuartos fríos y otros con temperaturas inferiores a
las mínimas tolerables.
33. Enfermedades por temperaturas altas, superiores a
las máximas toleradas, tales como Calambres por calor, Choque por calor,
Hiperpirexia, Insolación o Síncope por calor.
34. Catarata profesional: Fabricación, preparación y
acabamiento de vidrio fundición de metales.
35. Síndromes por alteraciones barométricas:
Trabajadores sometidos a presiones barométricas extremas superior o inferior a
la normal o cambios bruscos de la misma.
36. Nistagmus de los mineros: Trabajos en minas y
túneles.
37. Otras lesiones osteo-musculares y ligamentosas:
Trabajos que requieran sobreesfuerzo físico,
movimientos repetitivos y/o posiciones viciosas.
38. Enfermedades infecciosas y parasitarias en
trabajos con exposición a riesgos biológicos:
Tales como: Trabajos en el campo de la salud;
laboratorios; veterinarios; manipuladores de alimentos, de animales, cadáveres
o residuos infecciosos; trabajos agrícolas y otros trabajos que impliquen un
riesgo de contaminación biológica.
39. Enfermedades causadas por sustancias químicas y
sus derivados:
Efectos locales y sistémicos, agudos, subagudos y
crónicos que afecten el funcionamiento normal del organismo humano.
40. Asma ocupacional y neumonitis inmunológica.
41. Cáncer de origen ocupacional.
42. Patologías causadas por estrés en el trabajo:
Trabajos con sobrecarga cuantitativa, demasiado trabajo en relación con el
tiempo para ejecutarlo, trabajo repetitivo combinado con sobrecarga de trabajo.
Trabajos con técnicas de producción en masa, repetitiva o monótona o combinada
con ritmo o control impuesto por la máquina. Trabajos por turnos, nocturno y
trabajos con estresantes físicos con efectos psicosociales, que produzcan
estados de ansiedad y depresión, Infarto del miocardio y otras urgencias
cardiovasculares, Hipertensión arterial, Enfermedad acidopéptica severa o Colon
irritable.
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