jueves, 30 de agosto de 2012

Gerencia de Talento Humano

“GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL”

Conceptos. Característica. Objetivos. Dificultades
CONCEPTOS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
Definición de Gerencia del Talento Humano: Conjunto integrado de papeles, funciones, decisiones, sistemas y procesos en una organización que llena las necesidades y apoya el desempeño en el trabajo de los empleados para cumplir con la misión, metas y estrategias de la organización.
Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.
La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.
CONCEPTOS
DALE YODER
Es la designación de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones humanas que existen por la necesaria colaboración de hombres y mujeres en el proceso de empleo en la industria moderna.
PIGORS Y MYERS
La administración de personal es un código sobre formas de organizar y tratar los individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando así una eficiencia máxima de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja competida determinante, y por ende sus resultados óptimos.
M.J. JICIUS
Es el campo de la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo esta establecido, se obtengan tan efectiva y económicamente como sea posibles y a ala vez los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al mas alto grado.
VICTOR MELITON RODRIGUEZ
Es a su vez un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor selección, educación, y armonización de los servidores de una organización, Su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otra.
ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a procurar justicia y armonía dentro de los ámbitos de trabajo, así como lograr el mayor grado de eficacia interna y externa a cualquier tipo de organización.
ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la dinámica que impulsa la debida utilización de los recursos humanos y tiene como objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de sus objetivos.
LA ADMINISTRACION DE PERSONAL: Se refiere a los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo.
ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la rama de la administración de personal que se ocupa de manejar todos los aspectos relacionados con el personal en las empresas.
ADMINISTRACION DE PERSONAL: División de la administración que se encarga del manejo del personal.
ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la división de la administración que se encarga de supervigilar, organizar, diseñar y aplicar las técnicas de la administración científica en el manejo del personal de una organización.
ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la división de la administración de empresas que maneja el factor humano de la empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza de trabajo dentro de una organización.
ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la parte de la administración de empresas que maneja las políticas de recursos humanos en una organización.
ADMINISTRACION DE PERSONAL: Es la parte de la administración de empresas que trata de todas las políticas y procedimientos utilizados en la organización para el correcto manejo de los recursos humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial.
Definición: La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
DEFINICIÓN: El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
Nuestro concepto de Administración de Personal de modo resumido es el siguiente: Es la especialidad que tiene por objeto administrar la cultura laboral.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Selecciona y recluta a los empleados
Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.
Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.
 Realiza nóminas.
 La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.
 También se realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal.
Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfacción de la empresa y de sí mismo.
Evaluación de competencia
Objetivos.
Planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
· Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
• Alcanzar  eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Dificultades básicas de la AP
Administrar personas es bastante diferente a la administración de otros elementos o recursos organizacionales. Por naturaleza, existen muchas leyes y normas que aplican al comportamiento de las personas, la dialéctica lleva a la interpretación de situaciones  que pueden coincidir o discrepar, de allí que se presenten numerosas dificultades en el manejo de los recursos humanos. Siguiendo al autor antes citado, este identifica algunas de ellas:
• La AP está relacionada con recursos (los recursos son medios para alcanzar los fines) y no con fines.
• La AP maneja recursos vivos, sumamente complejos, diversos y variables que son las personas, vienen del ambiente, se desarrollan y cambian de actividades, de valores y de posición.
Los recursos humanos están distribuidos en las diversas dependencias de la organización. Cada jefe es responsable directo de sus subordinados.
• La AP se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia.
• La AP opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder de control. De ahí que por lo general, tiene que acomodarse, transigir y adaptarse.
• Los patrones de desempeño y calidad  de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología aplicada y el tipo de tarea o función.
La AP no trata directamente con fuentes de ingreso. Existe el prejuicio según el cual, tener personal implica realizar un gasto. La mayor parte de las organizaciones distribuye sus recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de ganancias, como debe ser.
• La dificultad de saber si la AP lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de los aspectos más críticos. La AP está llena de riesgos y desafíos no controlados y ni controlables, que no siguen un estándar determinado y son imprevisibles.
Introducción a la moderna gestión de Talento Humano.
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
Contexto de la gestión del talento humano:
Está conformada por las personas quienes   trabajan para alcanzar sus objetivos personales y las organizaciones   que dependen directamente de las personas para alcanzar los objetivos y así obtener beneficios recíprocos.
Las organizaciones definen a las personas de las siguientes maneras: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual. Además si son trabajadores mensuales serán llamados (empleados) y   trabajadores por horas (obreros).
Hay una gran variedad de organizaciones: industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas, públicas o privadas.
Debe haber entre ambas un balance en el cual tanto las personas como las organizaciones se beneficien, ya que ambas tienen una dependencia mutua y sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano.
Para las empresas del nuevo siglo, el capital ha dejado de ser el principal recurso, el principio activo de las organizaciones de hoy es el talento humano, también llamado “capital intelectual”.  El talento se ha convertido en la base de la productividad de la empresa.
El llamado capital intelectual —es decir, los colaboradores— es el mayor patrimonio de las organizaciones. Los colaboradores deben sentirse parte importante de la empresa, una parte valorada y motivada tanto a nivel personal como profesional. Por lo tanto del grado de motivación y compromiso que estos tengan en la compañía, dependerá el logro de resultados efectivos.
El primer paso en este cambio de paradigma es sustituir el término Administración de Recursos Humanos por Gestión del Talento Humano. La Gestión del Talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.
El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial.
La relación laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de los obreros en la producción. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que desempeñan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la empresa.
Para que haya una buena relación del trabajador con la empresa deben desarrollarse planes de apoyo para el trabajador con servicios como la capacitación del personal, así como proveer de herramientas que los hagan más eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, tener un departamento de recursos humanos y comunicarse constantemente con ellos para ayudar al desarrollo profesional del capital humano que integra la empresa, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa.
CONCEPTO DE gestión de Talento Humano.
El nuevo papel del gerente
Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones.
Preocupaciones de las organizaciones del futuro
Globalización
Personas
Cliente
Productos y servicios
Conocimiento
Resultados
Tecnología
CONCEPTO DE GERENCIA DE TALENTO HUMANO
La gestión de talento humano es la responsable de la dimensión humana en la organización, esto incluye: Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejecutar un cargo. Capacitar a los empleados. Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación y la productividad en la organización.
Gestión del Talento Humano
Es el conjunto de políticas y practicas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GTH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados.
Se define la Gestión Humana, como gestión o actuación, como entidad organizacional y como disciplina científica, y las características de los métodos para su abordaje, como modelo teórico consecuente con los enfoques gerenciales de Gestión del Conocimiento, del Capital Intelectual y del Aprendizaje Organizacional dentro de los cuales el factor humano ocupa un lugar central y protagónico, lo cual los diferencia de etapas anteriores del pensamiento organizativo y relativo al factor humano en las organizaciones y su dirección.
Según Idalberto Chiavenato (2002). La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructural organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
La gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa.
No puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, si no que debe ser practicado en todos los niveles de la organización.
La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen las sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de organización en su totalidad.
Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:
· Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva
· Administrar y definir sueldos competitivos
· Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo
· Establecer procesos para manejar el desempeño
· Tener en marcha programas de retención
· Administrar ascensos y traslados.
CONTROL ADMINISTRATIVO DE PERSONAL, CONCEPTOS, MONITOREO DE PERSONAS.
Concepto: Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en práctica de una serie de Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una determinada empresa o institución. Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un adecuado registro y control del capital intelectual. Con el  control y registro del personal, se trata de asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo previsto. Los objetivos centrales de esta técnica es controlar las entradas y salida del personal, cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas, licencias, etc. Este proceso técnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar a la institución,  ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre  elaborada por el área de desarrollo de recursos humanos, complementándose inmediatamente con su tarjeta de asistencia diaria.  Los instrumentos técnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, serán establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o institución.
DEFINICIÓN DE MONITOREO
La teoría de la planificación del desarrollo define el seguimiento o monitoreo como un ejercicio destinado a identificar de manera sistemática la calidad del desempeño de un sistema, subsistema o proceso a efecto de introducir los ajustes o cambios pertinentes y oportunos para el logro de sus resultados y efectos en el entorno. Así, el monitoreo permite analizar el avance y proponer acciones a tomar para lograr los objetivos; Identificar los éxitos o fracasos reales o potenciales lo antes posible y hacer ajustes oportunos a la ejecución.
Es el proceso que evalúa la calidad del control en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Se orienta a la identificación de controles débiles, insuficientes o innecesarios y promueve su reforzamiento Según Chiavenato, el monitoreo de personas es el proceso de administrar el conocimiento de las personas, que facilita la información de los trabajadores, para saber en donde se encuentra el conocimiento dentro de la organización.
PROCESO DE MONITOREO
Sabemos que dentro del proceso administrativo, el control juega un papel importante, puesto que si no se revisan los resultados obtenidos correspondientes a una planeación determinada, será difícil alcanzar los objetivos preestablecidos.
Para que el departamento de Recursos Humanos alcance sus objetivos, debe también fijar las medidas de control en sus diferentes funciones.
EXPEDIENTE DE PERSONAL
 Es un documento que significa un inventario bibliográfico de datos del trabajador; abarca desde su ingreso a la empresa hasta que se retire. Es el historial del trabajador dentro de la empresa.
Los documentos que integran el expediente se ordenan cronológicamente quedando abajo el acta de nacimiento y hasta arriba el documento mas reciente. Algunos de los documentos de mayor importancia que integran un expediente son los siguientes:
Altas-bajas y modificaciones del Seguro Social, Comprobante de domicilio, Solicitud de empleo, Contrato, Currículo VITAE, Ultima constancia de estudios, Constancias de cursos de actualización, Afiliación a la EPS, PENSIONES, ARP, Registro civil de nacimiento, RFC (Personal requerido (¿de qué áreas? Estimación de los recursos necesarios en el área de personal), Hoja de servicio, Reconocimientos, Constancia de nombramiento, Evaluaciones de desempeño (resultados), Licencia de conducir (en caso de que haya sido contratado para ser chofer), Acta de matrimonio, Acta de nacimiento de sus hijos, Licencias médicas, Examen de no-gravidez (en caso de ser del sexo femenino), Certificado de no faltas, Oficio de sanciones
CONTROL DE ASISTENCIA
Sirve Para establecer horarios de trabajo y asistencia. Su finalidad es conocer la permanencia del trabajador en la empresa.
RELOJ CHEQUEADOR.
Este medio utiliza las llamadas "tarjetas de asistencia" para llevar a cabo el control del personal. El contenido de la tarjeta de asistencia es el siguiente:
1. nombre del documento
2. nombre del trabajador
3. RFC
4. clave de pago
5. área
6. firma del empleado
7. totales
LISTA DE ASISTENCIA.
Se utiliza cuando no hay reloj chequeador, el cual tiene un costo un poco elevado.
 
TARJETA MAGNÉTICA.
Este medio es un dispositivo que utiliza el mismo principio que las tarjetas de crédito bancario. La tarjeta contiene una banda magnética en la cual se registran los datos de entrada y salida, así como la fecha en que se realizó la operación.
 
NOMINA
Es un documento contable que refleja los salarios devengados (-devengar- que ya se vio que el empleado trabajó).
La finalidad de la nómina es reflejar, para el trabajador, satisfacción y, para la empresa, un gasto.
La nómina puede ser:
Semanal: para el personal operativo.
Quincenal: para el personal administrativo y/o ejecutivo.
Mensual: se convierte en nomina confidencial para el personal Directivo.
El contenido de la nómina se divide en encabezado y cuerpo.
El encabezado consta de: 1) logotipo de la empresa, 2) nombre de la empresa, 3) nombre del documento (nómina semanal, nómina quincenal o nómina mensual), 4) periodo de pago, 5) número de semana, quincena o mes, 6) pagina y 7) fecha de elaboración.

El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias, permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada permanentemente.
Su finalidad de esta técnica, es servir de fuente de  información necesaria para determinar la situación actual del colaborador, y  para la  toma de decisiones en cuanto  a:
Promoción o Ascensos
Conceder Becas
Otorgar Derechos
Compensación por Tiempo de Servicios
Movimientos de Rotación, o Reubicación
Los permisos también se otorgan por  uno o más días, lógicamente dependiendo del motivo, como por ejemplo capacitación, misión de servicios, o por asuntos de índole personal o particular.
Específicamente se pueden otorgar permisos por:
PERMISO POR CAPACITACIÓN OFICIALIZADA
Se concede a los colaboradores, para concurrir por horas y/o días dentro de la jornada laboral, o fuera de ella a certámenes, seminarios, cursillos, congresos, cursos de especialización o similares, vinculados con las funciones, responsabilidad, especialidad del colaborador o al quehacer de la entidad.
El tiempo de duración está sujeto a las horas y/o días de duración del evento de capacitación, pudiéndose desarrollar a nivel local regional o nacional.
Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio de la empresa, o el colaborador es propuesto para asistir a dicho certamen como consecuencia de sus quehaceres en el desarrollo de sus funciones. La asistencia se acredita con el diploma, certificado  o constancia expedida por la entidad organizadora del evento.
PERMISO POR CAPACITACIÓN NO OFICIALIZADA
Se concede a los colaboradores cuando el evento no es auspiciado por la entidad o el colaborador no es propuesto por la empresa. Por ser de naturaleza personal. El tiempo expresado en horas o días será descontado de sus remuneraciones. Al término del evento el colaborador está obligado a presentar  el diploma, certificado o constancia correspondiente, para acreditar el tiempo y motivo por el cual se le otorgo permiso.
PERMISO POR CITACIÓN EXPRESA DE AUTORIDAD POLICIAL, MILITAR O JUDICIAL
Se otorga a los colaboradores cuando lo solicitan, pero previa presentación de la notificación o citación respectiva para concurrir a resolver diligencias judiciales, militares o policiales dentro de la localidad.
PERMISO POR MATERNIDAD O GRAVIDEZ
Se concede a las colaboradoras gestantes una vez al mes, o cuando se acredita la cita de atención medica, para concurrir a sus controles en las dependencias de Es Salud, debiendo a su retorno acreditar la atención con la respectiva constancia firmada por el médico que la atendió.
PERMISO POR LACTANCIA
Se concede a las colaboradoras gestantes al término del período post natal y por el lapso mínimo de 6 meses, y máximo por un (01) año contado a partir del día en que nació el menor; el permiso es por una hora diaria, ya sea a la hora del ingreso o de la salida, tal  y como lo solicita la colaboradora en el documento que llegue a presentar. Este permiso se concede, previa presentación de la solicitud y la partida de nacimiento del menor hijo.                
GESTIÓN DE RETRIBUCIONES, CONCEPTOS, FACTORES, SISTEMAS RETRIBUTIVOS
RETRIBUCIÓN: CONCEPTO
La función de retribución es la actividad mediante al cual la organización evalúa la contribución de los empleados, con el fin de distribuir recompensas monetarias (extrínsecas) y no monetarias (intrínsecas), directas (las hay vinculadas al puesto “salario base” y vinculadas al rendimiento, habilidades, capacidades y competencias “complementos salariales”) e indirectas, de acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de paga de la organización.
La retribución constituye una compensación que representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocos entre empleados y empresario.
RETRIBUCIONES: FINES E IMPORTANCIA
Una adecuada política y gestión de las retribuciones permite:
Administrar los salarios de conformidad con la normativa legal.
Atraer, retener y motivar a las personas adecuadas.
Conseguir la equidad interna, externa e individual.
Contribuir a la consecución de una mayor eficiencia.
Contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
La retribución puede constituir hasta el 60% CT y puede influir en los comportamientos y actitudes de los trabajadores y por tanto, en su rendimiento y en la productividad de la empresa. Las decisiones que la empresa tome en su política retributiva tienen una influencia directa en su capacidad para atraer, retener y motivar a los empleados.
FACTORES INFLUYENTES EN LA POLÍTICA RETRIBUTIVA
Hay 2 tipos factores:
Factores externos: Características entorno, política sindical y la política del Gobierno.
Factores internos: Competidores, estrategia de la empresa, características de los empleados y otras políticas de RRHH.
Factores externos
El mercado de trabajo: si la oferta de un determinado trabajo escasea, subirá el precio del mismo; el mercado laboral “fija” los topes salariales: por debajo del límite inferior no encontraremos oferentes de trabajo y por encima del límite superior se pierde capacidad competitiva.
El Estado: fijación de un salario mínimo; negociaciones de los empleados del sector público que pueden influir al conjunto de la economía; influye sobre los incrementos salariales.
Los sindicatos: pueden limitar la capacidad de decisión de la dirección: negociación de convenios colectivos.
Cambios tecnológicos: incide sobre elementos que influyen en el cálculo de la retribución de los asalariados: tiempo de trabajo, cualificación, responsabilidad, individualización.
Factores internos
“Edad” de la empresa: las empresas aumentan su equidad interna con la madurez. Toda decisión en materia salarial tiende a anquilosarse y a permanecer, aunque se transformen las circunstancias que dieron lugar a las mismas, al menos para los “insiders”.
Capacidad de pago: establece el nivel global de retribuciones, aunque no los salarios individuales.
Cultural organizativa: en empresas paternalistas existe una mayor arbitrariedad; en empresas con negociación constitucional existen unos procesos burocratizados  de negociación; en empresas sofisticadas se aplican las políticas de GRH, que consideran aspectos de eficiencia y equidad.
FACTORES RETRIBUIBLES
Representar todos los aspectos importantes del contenido del puesto (habilidades, esfuerzo, responsabilidad, condiciones de trabajo,...).
Evitar el solapamiento o duplicidades. Ser susceptibles en definición y medición. Comprenderse fácilmente. No ser costosos de implantar y administrar. Tener en consideración los aspectos legales.
Sistemas retributivos más importantes son:
La retribución fija o por puesto
La retribución fija individualizada
La retribución variable
La retribución en especie
La retribución fija es la que le da una cantidad económica en función del precio que se desempeña por categoría o función. Una característica importante de este tipo de retribución es que no tiene en cuenta la persona, sino el precio prefijado en función de lo antes indicado.
La retribución fija individualizada es aquella que se fija en las competencias profesionales y características de la persona que ocupa el puesto, por tanto cuando más se desarrollen estas capacidades mayor puede ser la retribución. Se tienen en cuenta las características personales, profesionales y las competencias del empleado para ofrecerle una retribución.
La retribución variable es aquella que se fija en función de los resultados que se alcanzan o logran. Para ello se debe crear una base o sistema de medidas de los resultados para poder ofrecer una remuneración real en función a estos objetivos. Este tipo de retribución premia los logros pero también debe ser motivador, de manera que el empleado no tienda a desistir o desesperarse si en algún momento no llega a alcanzar los objetivos esperados. Por otra parte, debe ofrecerse una buena comunicación e información, de manera que no se deben hablar de objetivos y baremos que el empleado desconoce, sino que el empleado debe conocer el sistema retributivo de manera clara y exacta.
La retribución en especie es aquel tipo de retribución no económica ni monetaria, sino que ofrece otras cuestiones al empleado. Los beneficios sociales son un tipo de retribución en especie reconocido, como también lo es parte de la producción de la empresa.
Lo habitual es que se utilice un sistema de retribución fija en la mayoría de las empresas, aunque existen otras que cuentan con otro sistema de retribución, incluso algunas de las empresas combinan varios tipos de retribución con el objetivo de ofrecer más a los trabajadores y conseguir un elemento motivador.
La retribución fija es la más habitual. Es más propicia por parte de las empresas para combinar con una retribución en especie (empresas más grandes y que se preocupan por mantener a sus trabajadores), y con la retribución variable (empresas que quieren obtener ciertos objetivos).
Le sigue el sistema de retribución variable, que en muchas ocasiones mal usado se utiliza para no arriesgar nada en los trabajadores, en trabajos de comercial en que sólo los empleados arriesgan su trabajo mientras que las empresas ofrecen dinero a cambio de algo.
Este sistema de retribución mal usado es bastante desmotivador, ya que los trabajadores en sus primeros días no suelen obtener resultados y tienden a desmotivarse y dejar el trabajo, y también es bastante desalentador en las malas rachas en que no se obtienen resultados. Lo ideal es combinar retribución variable con retribución fija.
Relación de empleo y recompensa

LOS COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN
Salario base: Cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularmente.
Incentivos salariales: Programas destinados a compensar a aquellos  empleados con alto ni el de rendimiento También se les denomina pago empleados con alto nivel de rendimiento. También se les denomina pago variable
Retribuciones indirectas o prestaciones: Planes de pensiones, seguro de desempleo, coche de empresa, vivienda, cuotas a club de golf.
Visión económica de la retribución:
Atracción
Atracción: Decisión de un individuo de aceptar la oferta de empleo de una empresa. El individuo aceptará aquella oferta que le proporcione  mayor satisfacción (utilidad)
Utilidad influida por:
- Cercanía del lugar de trabajo al núcleo familiar
- Características del puesto
- Horario
- Retribución
RETRIBUCIÓN: A > Retribución > utilidad
 La retribución debe superar un mínimo para que sea capaz de atraer a los trabajadores.
 También puede emplearse con una finalidad estratégica en la atracción de candidatos en las fases de reclutamiento y selección (ej: Menú de contratos).
RELACIONES INTERNAS, DERECHO DE LOS EMPLEADOS
Relaciones con las personas: El subsistema de Retención de RRHH exige que haya relaciones constantes entre la organización, los colaboradores y las entidades representativas.
Las relaciones con las personas se dividen en relaciones internas, con los propios colaboradores, y relaciones externas, con los representantes de los colaboradores, como los sindicatos.
Relaciones internas con los empleados: Actividades de la administración de recursos humanos relacionadas con el movimiento de los empleados dentro de la organización.
Estas actividades incluyen:
Promoción
Transferencias
Descensos
Renuncias
Bajas
Despidos
Retiro
Disciplina: Es el estado de autocontrol y de conducta ordenada de los empleados e indica el grado real de trabajo en equipo en una organización.
Acción disciplinaria: La imposición de una sanción a un empleado que no cumple con las normas establecidas. Llamada de atención, Sanción escrita, suspensión, Cese, etc.)
Proceso de acción disciplinaria:
Establecer metas organizacionales
Establecer reglas   
Comunicar las reglas a los empleados
Observar el desempeño
Comparar el desempeño con las reglas
Aplicar la acción disciplinaria adecuada
Procedimiento de quejas: Un proceso formal y sistemático que permite a los empleados expresar sus quejas sin poner en riesgo sus empleos.
Queja: La insatisfacción o el sentimiento de injusticia personal de un empleado con relación a su empleo.
Principios generales:
Las quejas se deben arreglar rápidamente
Los procedimientos y formas que se usan para ventilar las quejas deben ser fáciles de utilizar y comprender por los empleados y sus supervisores
Deben existir vías directas y oportunas de apelación a las decisiones de la supervisión de línea
Un procedimiento de quejas bien diseñado garantiza que el trabajador tenga la oportunidad de presentar sus quejas sin temor a represalias.  Para que funcione, los empleados deben estar bien informados del programa y convencidos de que la administración desea usarlo.
Se pueden manejar diferentes opciones para la resolución de disputas como:
Política de puertas abiertas
Conferencia
Mediación
Arbitraje
Resolución alternativa de disputas: Procedimiento en el cual el empleado y la empresa hacen previamente un acuerdo para resolver cualquier problema a través de un medio convenido.
La idea es resolver  los conflictos entre el empleador y el empleado a través de medios menos costosos y contenciosos que el litigio.
El cese o despido es la sanción más grave que una organización puede imponer a un empleado; por lo tanto, es la forma de acción disciplinaria que se debe considerar de manera más cuidadosa.
Empleados no gerenciales y no profesionales
Si la empresa está sindicalizada, el proceso viene definido en el acuerdo obrero-patrón
Si no está sindicalizada, es más fácil y generalmente las violaciones que influyen al cese deben venir en el manual.
Gerentes de nivel medio e inferior y profesionales
Son los más vulnerables. El cese puede ser por algo tan simple como la actitud o los sentimientos de un superior inmediato en cierto día.
Ejecutivos
No existe un procedimiento formal y las razones pueden no ser tan claras como la del resto de los empleados.
Empleo a voluntad: Contrato verbal establecido cuando un empleado acepta trabajar para un empleador, pero sin que exista un acuerdo establecido por las partes en cuanto a la duración del empleo.
Los trabajos de estos empleados pueden ser terminados a voluntad del empleador o ellos mismos en cualquier momento.
Democión: Proceso que consiste en cambiar a un trabajador a un nivel inferior de obligaciones y responsabilidades, lo cual implica comúnmente una reducción del pago.
La persona que la experimenta puede: Perder el respeto de sus colegas, Sentirse traicionada, avergonzada, enojada y/o decepcionada.
Procedimientos de despido y recontratación
Colocación externa u outplacement
Procedimiento que realiza una empresa para ayudar a un empleado despedido a encontrar empleo en cualquier otra parte.
Transferencia: Movimiento lateral de un trabajador dentro de una organización
Promoción: Cambio de una persona a un puesto de nivel más alto dentro de una organización
Entrevista de salida como análisis de renuncias: Medio para descubrir las razones reales por las que las personas dejan sus empleos, proporcionando información a la organización sobre la manera de corregir las causas del descontento y reducir la rotación.
Retiro: Los planes de retiro se basan en llegar a cierta edad, trabajar determinado número de años para la empresa o ambas situaciones.
Sindicalismo
El sindicato es una agrupación o asociación que busca defender los intereses comunes de sus miembros. Existen sindicatos de empleados o trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores.
Medios de Acción Sindical: Para las reivindicaciones de sus bases el sindicato de empleados puede utilizar  varios medios de acción para presionar a las organizaciones, por ej.: la huelga, los grupos activistas, etc.
Huelga: Es un derecho que tienen las personas a abstenerse a trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general.
DERECHOS
1. De acuerdo con el artículo 39 de la Constitución Política los empleadores y los trabajadores tienen el derecho de asociarse libremente en defensa de sus intereses, formando asociaciones profesionales o sindicatos; estos poseen el derecho de unirse o federarse entre sí. 
2. Las asociaciones profesionales o sindicatos deben ajustarse en el ejercicio de sus derechos y cumplimiento de sus deberes, a las normas de este título y están sometidos a la inspección y vigilancia del Gobierno, en cuanto concierne al orden público. 
3. Los trabajadores y empleadores, sin autorización previa, tienen el derecho de constituir las organizaciones que estimen convenientes, así como el de afiliarse a éstas con la sola condición de observar los estatutos de las mismas. 
LIBERTAD DE AFILIACION. Los sindicatos son organizaciones de libre ingreso y retiro de los trabajadores.
En los estatutos se reglamentará la coparticipación en instituciones de beneficio mutuo que hubiere establecido el sindicato con aportes de sus miembros.
fuero sindical: Es la garantía de que gozan algunos trabajadores de no ser despedidos, ni  desmejorados en sus condiciones de trabajo, ni trasladados a otros establecimientos de la misma empresa o a un municipio distinto, sin justa causa, previamente calificada por el juez del trabajo.
Convención colectiva de trabajo es la que se celebra entre uno o varios empleadores o asociaciones patronales, por una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de trabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirán los contratos de trabajo durante su vigencia.
PACTOS COLECTIVOS: Cuando el sindicato o sindicatos agrupen más de la tercera parte de los trabajadores de una empresa, ésta no podrá suscribir pactos colectivos o prorrogar los que tenga vigentes.
•Atención inicial de urgencias en cualquier IPS en el evento de accidente de trabajo
• Atención médica, quirúrgica, terapéutica y farmacéutica prestada por la IPS donde está afiliado.
• Servicio de hospitalización, odontología, diagnóstico, tratamiento y suministro de medicamentos.
• Rehabilitación física y profesional.
• Elaboración y reparación de prótesis y órtesis.
• Gastos de traslado en condiciones normales y necesarias para la prestación de los anteriores servicios.
• Subsidio por incapacidad temporal.
• Indemnización por incapacidad permanente o parcial
• Pensión de invalidez
• Pensión de sobreviviente por la muerte del afiliado o pensionado
• Auxilio funerario a quien sufraga los gastos de entierro de un afiliado o pensionado
• A ser incorporado y/o reubicado una vez terminados sus procesos de recuperación y/o rehabilitación.
DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA, NUEVOS DESAFIOS, SUPUESTOS BÁSICOS
Nuevos Desafíos.
La competitividad y la calidad total, exigirán de la administración, modernas técnicas y conceptos para lograr que el desempeño sea más efectivo.
Lo más importante es el cambio de mentalidad, que no estamos en presencia de una época de cambio, sino de cambios de época. En fin, las nuevas corrientes requerirán de una radical estructuración de la Administración de Recursos Humanos, donde deje de ser una estructura horizontal, en que el administrador sea un facilitador, no un defensor de privilegios piramidales; que de gerente pase a ser un líder transformacional o sea que transforme el potencial, en realidad con liderazgo realidad con liderazgo multidimensional que esté presto a la eventualidad.
Su actitud deberá ser de acción y no de reacción para provocar y crear las oportunidades y mantener siempre la organización en el tiempo y espacio, siempre firme y pujante.
La tendencia es a inspirar para que dé lo mejor de sí y no a pensar, por lo tanto deberá dedicarse a grandes esfuerzos, ideas y analogías, clasificaciones y conceptos completamente nuevos, donde la imaginación y la creatividad será la clave para enfrentar el salto cuantitativo a que enfrenta la Administración de Recursos Humanos.
Algunos afirman que la computación es la inyección de hormonas de crecimiento del mundo mercantil, pero es la espada de Damocles para el personal de las empresas que no está preparados para el cambio ya que en la actualidad todos los puestos de trabajo de la empresa moderna se encuentran con terminales de computadoras.
La razón de existir de la Administración de Recursos Humanos se vuelve importante en el Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen desvíos en el hacer diario de la empresa. Solo deberá de tener en cuenta su preparación y capacitación en las áreas que más se necesitan.
El ser humano es moldeable, acepta el cambio y es vigilante de la calidad total con pleno conocimiento y satisfacción por el logro de objetivos, la humanidad para el siglo XXI será la del futuro halagador.
La administración de Recursos Humanos encontrará en competencia con la administración de los robots que se han fabricado para competir con el hombre, ese conjunto de circuitos electrónicos que se espera que mejoraran la calidad de vida de las empresas y sus recursos humanos ya que el aprovechamiento de la tecnología que suministran, facilitan las actividades de trabajo de una mejor manera.
Gestión Del Conocimiento
La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento.
La Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.
La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Podemos agregar que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos en las últimas décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones.
La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva perspectiva, de naturaleza multi disciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas.
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos abandona, de este modo, el enfoque tradicional de tipo micro analítico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes clave en el proceso de creación de valor.
Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta, desempeño laboral, como en las actitudes de los trabajadores, compromiso organizacional. No obstante la gestión por competencias se ha centrado principalmente en la dimensión conductual, por lo que resulta de interés profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales.
Estrategia empresarial y planificación estratégica: Conceptos
El concepto de estrategia es originario del campo militar, aparece en el campo económico y académico con la teoría de juegos de la mano de Von Neumann y Morgenstern en 1944. En ambos casos la idea básica es la de la competición, es decir, la actuación frente al adversario para lograr unos objetivos determinados. Se introduce en el campo del management con las obras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1976), como la  determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos, es decir, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro.
Existen muchas definiciones de la estrategia dadas por distintos autores, una primera definición de  estrategia empresarial es aquella que la define como “la dialéctica de la empresa con su entorno.  Otros autores la definieron como “el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno” Es “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.
Otra definición es la siguiente “la estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente” y “el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite dependiendo de cinco fuerzas competitivas básicas”


SUPUESTOS
Proceso para prever el futuro.
1. La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo.
2. El deseo de controlar el destino de la empresa.
3. El afán de obtener más recursos para la operación.
4. La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía para el futuro.
5. La necesidad de salir de los problemas.
6. La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.
7. La necesidad de “pasarse la antorcha” y cargarla cuando hay relevos en al dirección
Desarrollar una visión organizacional y llevar a cabo el proceso de planeación estratégica aplicada proporcionan un medio para comenzar a cambiar de una perspectiva de falta de control hacia otra de control del propio destino. La organización necesita tener una visión integrada y coherente del futuro y la forma como estos recursos adicionales facilitarán el logro de ese futuro.
El proceso de prever el futuro: La capacidad para prever el futuro existe en casi todos y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge, sin embargo, tener la visión o establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues sólo se llena de vida cuando se comparte.
Debe involucrar directamente a los seguidores y darles poder.
Las imágenes de estas metas visionarias implican una interacción dinámica entre los líderes y su audiencia, en vez de un flujo unidireccional.
Nuestra sugerencia es que prever el futuro se pude lograr a través de introspección solitaria por parte de un líder, mediante la interacción de un grupo que comparte el liderazgo, a través de la interacción entre un líder y un grupo de seguidores o mediante cualquier combinación de estos mecanismos.
Modelos de cultura organizacional.
Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos útiles que se pueden utilizar de manera más fácil para decodificar los datos disponibles. Deal Kennedy (1982),propone las cuatro culturas organizacionales:
1. Cultura machista.- En esta cultura individualista se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentación rápida acerca de si las acciones fueron correcta o incorrectas. Como en la industria del entretenimiento.
2. Cultura del trabajo arduo.- Los empelados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentación rápida; para tener éxito, deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. Compañías minoristas, venta de puerta en puerta.
3. Cultura de poner en riesgo la compañía.- Es una cultura de alto riesgo y retroalimentación lenta. Organizaciones de alta tecnología.
4. Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentación, y para los empleados es difícil medir lo que hacen. Se da en las entidades gubernamentales
PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA, POLÍTICAS
Políticas de Recursos Humanos
Son políticas de Recursos Humanos todas las guías orientadoras para ejecutar acciones administrativas enfocadas hacia los funcionarios de la Empresa y al desarrollo institucional. La definición de las políticas debe estar en concordancia con las definiciones estratégicas generales señaladas por la Empresa, las que determinan su razón de ser y su visualización de futuro, y estar orientadas a apoyar y dar viabilidad a la construcción de ese estado futuro deseado.
Políticas de Recursos Humanos
1. Política de Ingreso: Se incorporará como parte de la organización a personal de la más alta calidad profesional cuyas competencias se encuentren en concordancia con las exigencias y objetivos institucionales, a través de procedimientos técnicos y transparentes, no discriminatorios basados en el mérito y la excelencia.
2. Política General del Desarrollo de los Recursos Humanos: La Empresa buscará un adecuado equilibrio entre el cumplimiento de los objetivos institucionales y el desarrollo profesional junto con el mejoramiento de las condiciones de trabajo. Utilizará la capacitación, el perfeccionamiento y la evaluación del desempeño como herramientas de apoyo fundamentales. Esta política general considera políticas específicas en: Capacitación y perfeccionamiento, Remuneraciones, Prevención de Riesgos, Evaluación del Desempeño y Desvinculación.
2.1. Política de Capacitación y Perfeccionamiento: La Empresa capacitará y perfeccionará a sus funcionarios, desarrollando las competencias, capacidades personales y profesionales requeridas para el cumplimiento de los objetivos institucionales,  facilitando a la vez su adaptación a la organización, a los cambios culturales y tecnológicos, contribuyendo también a su desarrollo personal.
2.2. Política de Remuneraciones: La Empresa, para el cumplimiento de sus objetivos institucionales, incorporará al personal de la mayor excelencia disponible, para lo cual deberá fijar niveles de remuneraciones e incentivos que consideren las realidades existentes en los diferentes mercados profesionales. Además, retendrá a dicho personal mediante incentivos económicos y no económicos ligados al desempeño individual y colectivo.
2.3 Política de Evaluación de Desempeño: La Empresa para dar cumplimento a sus objetivos institucionales motivará y orientará el actuar de sus funcionarios a la mejora continua del rendimiento mediante un proceso de evaluación del desempeño proveído por un sistema de calificación objetivo, transparente e informado.
2.4 Política de Calidad de vida laboral: La Empresa propenderá a mejorar permanentemente la calidad de vida laboral, desarrollando y facilitando acciones que promuevan; climas y ambientes de trabajo armónicos; estilos de vida saludable y condiciones seguras de trabajo.
3. Política de Desvinculación: La Empresa velará por una adecuada renovación de su dotación de personal, implementando un modelo de desvinculación que se aplique,  sin perjuicio de las demás causales contenidas en el Estatuto Administrativo.
4. Políticas de control de los Recursos Humanos: donde se crea una base de datos de los perfiles de los trabajadores que integran la organización con el objetivo de visualizar a futuro las aptitudes y actitud de asenso a trabajadores.
El Capital Humano como herramienta estratégica de la empresa
Las nuevas realidades económicas están presionando a la dirección del capital humano para que amplíen su punto de mira y abarquen no solo su tradicional papel administrativo, sino también un papel estratégico. Puesto que la principal fuente de producción de la economía ha pasado del capital físico al capital intelectual, los directivos del capital humano se ven obligados ha demostrar cómo crean valor para sus organizaciones.
El problema del capital humano cuyo impacto en la estrategia de una empresa es apenas visible, es la calidad que constituye una materia prima de potencial competitivo sostenido. Es por ello que los directivos del capital humano deben entender la estrategia de la empresa, es decir su plan para desarrollar y sostener una ventaja en el mercado. Después deberán comprender las implicaciones de esa estrategia para el capital humano.
Ser un departamento estratégico requiere que los profesionales del capital humano sepan exactamente que capacidades son necesarias para la implementación favorable de la estrategia de sus empresas y cómo el capital humano influye en dichas capacidades.
La importancia que se va otorgando al Capital humano en el enfoque estratégico responde a una doble necesidad:
• Una necesidad planteada desde dentro de la empresa y que se puede considerar resultado de un mayor nivel de formación de las personas y por tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción del trabajo, calidad de vida, así como la participación en la toma de decisiones.
• Una necesidad creada por la evolución del entorno cada vez más competitivo y cambiante al que tienen que enfrentarse las empresas. Por tanto, el capital humano es imprescindible para el éxito organizacional, ya que es un factor que se puede acomodar a las necesidades de cualquier empresa y se encuentra inmerso en la implementación estratégica de la misma, que es la clave para conseguir una ventaja competitiva sostenida.
Objetivos Estratégicos en la Gestión de Recursos Humanos
Los objetivos son el establecimiento de prioridades a todos los niveles de la empresa dentro de un procedimiento organizado jerárquicamente, en el que cada objetivo está formulado por referencia a los objetivos superiores en el seno de la empresa
Objetivo No1: Lograr la equidad e integración del personal. Está orientado hacia la empresa, a través de sistemas formales para establecer justicia, normas, valoraciones, comités de consulta, negociación colectiva y mejora en la calidad de vida laboral.
Objetivo No2: Elevar el rendimiento competitivo y operativo. Está orientado hacia el mercado, hacia el exterior, la respuesta de la gestión de recursos humanos está encaminada a la dirección por objetivos, remuneración por resultados, planificación y desarrollo de Recursos humanos.
Objetivo No3: Innovación y flexibilidad (Eficiencia a largo plazo). Está orientado hacia el interior y el exterior de la empresa, la respuesta de la gestión de recursos humanos está en las coexistencias de estructuras formales e informales, comunicaciones abiertas y gestión participativa, así como la seguridad psicológica, garantía de empleo dirigida a la formación, movilidad, participación en beneficios, información económica y estrategias, además de las oportunidades del futuro que favorezcan el cambio.
Conductas estratégicas de los trabajadores.
En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Se define como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles.
Así como conductas específicas de situación que son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La importancia de las conductas está determinada por su papel esencial en la implementación de la estrategia empresarial. Entender cómo crean valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese análisis revelará tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.
La estrategia comprende:
La misión organizacional
Es la razón de ser de la organización, el encargo social al colectivo empresarial y el aporte más significativo de la organización a la sociedad. Es una base para producir una unidad de propósitos entre dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, identidad y apropiación respecto a la empresa. Es un punto de partida para definir la visión, los objetivos, las metas, las políticas y los medios, sobre todo el diseño de la estructura y los cargos. Es el fundamento de las prioridades, vías y planes de acción, así como las decisiones.
La visión organizacional
Es la imagen futura de la organización, el estado deseado. Es un concepto ideal que representa el lugar donde se desea estar en el futuro, pero objetivamente alcanzable de acuerdo a las condiciones y posibilidades reales.
La visión es: sorprender al futuro antes que él nos sorprenda.
La comparación entre el estado actual de la empresa en el cumplimiento de la misión y la visión como estado futuro deseado, produce una diferencia que permite elaborar los propósitos, los objetivos y las metas, así como elaborar el plan estratégico y el mapa de caminos hacia el estado deseado.
Objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales son la anticipación mental de los resultados de la actividad organizacional y se presentan en diferentes niveles: individual, grupal; organizacional y social. Los objetivos representan el contenido de los intereses. En los objetivos organizacionales propiamente dichos se expresa un determinado grado de integración de los intereses sociales e individuales.
Las metas organizacionales
Las metas son objetivos concretos, a corto plazo, más cercanos a la operatividad, donde se precisan parámetros de tiempo, calidad, cantidad, de lo que se quiere alcanzar.
Las políticas organizacionales.
Las políticas de las empresas como organizaciones son las direcciones hacia las cuales la organización decide dirigir el máximo esfuerzo y recursos que sirven de guía a sus acciones.
La jerarquía de la estrategia.
El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su gestión ante el entorno cada vez más turbulento, determina la jerarquización de la estrategia empresarial por niveles; en el primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
La gerencia estratégica es la más alta ya que es la más amplia, aplicándose a todas las partes de la empresa, tiene un enfoque a largo plazo se articula más a la dirección, los valores, la cultura, las metas, los objetivos corporativos y la sinergia entre las distintas unidades de negocio.
La Estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada unidad de negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa; en otras palabras, trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. El énfasis está en planes de mediano plazo.
Estrategia Funcional: son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales: estrategia de comercialización, de desarrollo de nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales y de tecnología de información a nivel de las unidades de negocios de la corporación. La situación es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, en cada actividad o cada unidad estratégica, con el objetivo de maximizar la productividad de dichos recursos. El énfasis está en planes a corto plazo y se limita al dominio de la responsabilidad funcional de cada departamento.
Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, por lo que se puede considerar la bisagra entre la estrategia global y los planes.
ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL, RECLUTAMIENTO INTERNACIONAL
Identificar las habilidades necesarias para triunfar en los negocios globales es clave para seleccionar a las personas con mayor potencialidad de éxito internacional.
Rasgos y habilidades que son vitales para los gerentes globales pueden ser bastante diferentes de los que se necesitan en su país de origen. Entonces, ¿Cuales son los criterios para el éxito internacional?
Los negocios se están estirando alrededor del mundo y los gerentes no pueden asumir el costo de sólo concentrarse en una región.
Sin embargo, los criterios de selección utilizados por los departamentos de recursos humanos de la mayoría de las corporaciones no siempre toman en cuenta los requerimientos de competencias de comunicación intercultural. Es aquí donde los ejecutivos orientados a los objetivos, con carácter, seguros de sí mismos e independientes son generalmente considerados como las mejores opciones. Sin embargo, son precisamente estas habilidades y características las que pueden socavar el éxito en las asignaciones internacionales.
Las “habilidades blandas” necesarias en la gerencia global
Desarrollar negocios en un contexto multicultural requiere de gerentes flexibles, perceptivos, de mentalidad abierta y tolerantes a la ambigüedad. Disponer de estas “habilidades blandas” en el proceso de comunicación interpersonal permite a los gerentes expatriados operar en situaciones foráneas, donde pueden no estar seguros de cuáles son las prioridades, los valores y las necesidades de las personas involucradas.
Enfatizar los logros durante el proceso de expatriación, no suele generar los resultados esperados en los negocios. Esto es particularmente delicado en un ambiente sumamente acelerado de los negocios globales actuales, donde las compañías esperan resultados rápidos de las asignaciones de corto plazo de sus gerentes. Sin embargo, la frustración de los ejecutivos expatriados impacta en balance general de la experiencia cuando el proceso de decisión parece extenderse indefinidamente sin advertencias.
Lidiar con la ambigüedad
Los gerentes sensibles a escuchar diferentes percepciones de una situación y que han aprendido que sus propias formas de trabajo no son necesariamente las mejores, tienen mucha más chance de ajustarse a las preocupaciones y prioridades en un entorno nuevo y desconocido. Aquellos que enfrenten la frustración y el fracaso en forma positiva se encuentran mejor equipados para sumergirse en una situación llena de ambigüedad, al menos desde el punto de vista del recién llegado o del externo.
Un gerente de una cultura no puede asumir que entiende las motivaciones de su personal o de los colegas de otra cultura.
En el actual ambiente corporativo riguroso, sugerir que los gerentes responsables de proyectos internacionales deben ser “sensibles” puede ser molesto, y hasta ofensivo, para muchos. Pero la sensibilidad no es la capacidad de derramar lágrimas por los dolores ajenos. Se trata de escuchar atentamente, preguntar más y mejor, observar el lenguaje corporal más detenidamente y buscar más confirmaciones de sus propias conclusiones de lo que lo haría en casa. Estas son las habilidades que los departamentos de recursos humanos necesitan buscar cuando se encuentran en el proceso de selección de personal para asignaciones internacionales.
Competencias Interculturales
La gestión de personas a nivel global requiere considerar factores multiculturales. Los gerentes que dispongan de competencias en comunicación intercultural: flexibilidad, sentido de humor, percepción, apertura mental y tolerancia a la diferencia y a la ambigüedad serán más exitosos y tendrán una mayor demanda en el mercado global.
La gestión de los recursos humanos internacional es mucho más compleja que en el área nacional.
Hay que analizar varios aspectos como los siguientes:
–La remuneración
–Si se reclutará, seleccionará y contratará mano de obra local o si se utilizarán expatriados–Código laboral del lugar donde se establecerá la nueva filial de la empresa.
Si después de ese análisis se decide expatriar a los colaboradores, hay que tomar en cuenta:
El boleto de viaje
La mudanza
El estatus migratorio en el país donde irá el colaborador
El lenguaje,
Los vínculos familiares
Alquiler de la residencia
Pago de servicios públicos agua, luz y teléfono
Las etapas de la internacionalización
Las empresas pasan cinco etapas a medida para internacionalizar sus actividades.
Etapa 1
El mercado de la empresa es exclusivamente el nacional (producción y venta)
Etapa 2
La empresa amplía su mercado para incluir a los países del extranjero, pero conserva sus instalaciones productivas dentro de sus fronteras nacionales.
Etapa 3
La empresa traslada físicamente algunas de sus actividades fuera de su país de origen. Estas son utilizadas para ensamblar componentes, aunque puede haber cierta producción en el exterior.
Etapa 4
La empresa pasa a ser una  empresa multinacional con instalaciones productivas y de ensamblaje en varios países y regiones del mundo.
Es la más difícil para recursos humanos, ya que a pesar de que existe cierta descentralización de la toma de decisiones, las relativas al personal siguen haciéndose en la sede de la empresa.
Etapa 5
Las empresas son transnacionales y tienen pocos vínculos estrechos con su país de origen Las operaciones están muy descentralizadas y cada unidad empresarial es libre de tomar sus decisiones sobre personal con muy poco control de la sede.  Ejemplo: Guillette
Ventajas y desventajas de emplear mano de obra local vs los extranjeros
Mano de obra local Ventajas
Menores costes laborales
Se muestra una confianza en los ciudadanos del país de acogida
Se mejora la aceptación de la empresa en la comunidad local
Permite obtener el reconocimiento de la empresa como un participante legítimo en la economía local
Mayor comprensión de las condiciones locales
Mano de obra local Ventajas
INCONVENIENTES
Suele provocar que se pospongan las decisiones locales difíciles hasta que se hacen inevitables, cuando es más difícil, costoso y doloroso
Puede dificultar el reclutamiento de personal cualificado
Puede reducir la cantidad de control ejercido por la sede
Extranjeros  Ventajas
Analogía cultural con la empresa matriz
Permite un control más estrecho y una mejor coordinación
Crea un conjunto de ejecutivos con experiencia internacional
Puede no haber una cualificación disponible en el país de acogida como para obtener todo el valor que ofrecen los expatriados
Extranjeros  Inconvenientes
Crea problemas de adaptación a la cultura extranjera
Puede implicar elevados costes salariales, de transferencia, etc.
Puede provocar problemas personales y familiares
Tiene un efecto negativo sobre la motivación de los directivos nacionales
Su contratación puede estar sujeta a las restricciones del gobierno local
Políticas y prácticas de Recursos Humanos con los extranjeros
Selección:
Destacar la sensibilidad cultural como criterio de selección.
Solicitar preferiblemente una experiencia internacional previa.
Formación y desarrollo de carrera
Seminarios sobre la cultura o idiomas
Ofrecer apoyo a los expatriados para evitar que se sientan aislados y desconectados
Remuneración:
Proporcionar un incentivo «adicional» explícito por aceptar la asignación internacional.
Actividades que debe realizar recursos humanos en la gestión internacional
Efectuar reuniones
Contactar abogados
Viajar al país donde se establecerá la filial o sucursal
Averiguar nivel salarial de ese país
Hacer gestiones para el traslado de los expatriados
Reclutamiento y selección de personal del país donde se establecer la filial o sucursal
DIRECCIÓN DEL RECURSO HUMANO. RELACIONES INTERNAS
Relaciones con los empleados
Los gerentes de línea supervisan a los colaboradores como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas. Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes.
Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización. Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemáticos e intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y consideración, y buscar mayor eficacia organizacional a través de la remoción de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el cumplimiento de sus políticas organizacionales.
Estas barreras son consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofía de la organización: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.
Diseño de un programa de relaciones con los empleados
Según Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de línea para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben incluir:
 1. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación.
3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones.
4. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.
Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los demás empleados de la organización. El famoso “empleado del mes” de Mc Donald´s consiste en publicar la noticia con la fotografía en todos los restaurantes, para que se enteren los empleados y los clientes. Los empleados de IBM que contribuyen a la empresa son reconocidos de varias maneras, que van desde una carta de agradecimiento del gerente o director hasta un premio que puede llegar a US$150.000.
Los programas de calidad total utilizan los programas de reconocimiento intensivamente. El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno de un empleado o equipo que comunica a la dirección el reconocimiento por la contribución. El premio de reconocimiento puede incluir la celebración del éxito del empleado o el equipo, para estimular a los demás a trabajar a favor delos objetivos de la organización. Además, los programas de reconocimiento proporcionan retroalimentación positiva a los empleados.
Programas de asistencia al empleado
Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa. Una es dejar que el propio subordinado resuelva sus problemas por sí mismo; otra es ayudar al colaborador a través de programas internos o poniendo al subordinado en contacto con la asistencia profesional promovida por la organización. Las investigaciones muestran que el empleo de fuentes externas de asistencia es la manera más común de respuesta de la organización, aunque también se utilizan algunos tipos de asesoría en la empresa. La asesoría puede variar desde una breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con consultores profesionales en el sitio de trabajo. La asistencia al empleado con problemas personales no es nueva.
En los Estados Unidos, Ford Motor Company instituyó en 1916 el departamento de asistencia judicial para dar ayuda gratuita a sus empleados en cuestiones judiciales, documentos, etc. El departamento médico tenía instalaciones propias y la escuela de inglés enseñaba lectura, redacción y conversación a centenares de empleados. A partir de 1920, con el fenomenal crecimiento de la compañía, la complejidad y los costos de los programas y la perdida de la influencia de los gerentes de la cúpula, se suspendieron estos programas. En general, los programas de asistencia a los empleados (PAE) están estructurados para tratar empleados que enfrentan problemas. Los PAE son programas apoyados por las organizaciones que ayudan a los empleados a enfrentar sus problemas personales, que interfieren el desempeño del trabajo. Son muy comunes en organizaciones estadounidenses.
Los principales síntomas de un empleado problemático son:
1. Ausentismo elevado, que se acentúa los lunes y viernes, así como antes y después de días festivos.
2. Faltas no justificadas.
3. Faltas frecuentes.
4. Retrasos y salidas anticipadas.
5. Altercados con colegas.
6. Creación de problemas a otros empleados, debido a negligencia.
7. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.
8. Muchos accidentes extraños en el trabajo,
9. Daños y detenciones de maquinas, debido a negligencia.
10. Problemas con la ley, como multas de transito o embriaguez.
11. Mala presentación laboral.  Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:
1. Una política escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación suficiente para enfrentar el problema ni están en condiciones desproporcionar apoyo emocional. Una política escrita sirve para ayudarlos en este sentido y demostrar que el apoyo de la organización es total.
2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los procedimientos y políticas en el sitio de trabajo. El coordinador promueve la asesoría de parte de los gerentes de línea, estimulándolos a tratar con empleados que tienen problemas y proporcionarles servicios confidenciales.
DISCIPLINA
Se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, el es control ejercido por las mismas personas involucradas, sin necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus comportamientos alas reglas organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras que los resultados son esperados por la organización. Si saben que se espera de ellas, las personas están dispuestas a lograr los estándares o seguir las reglas definidas por la organización, si estas son razonables y adecuadas a sus expectativas. Así, es deseable que las organizaciones negocien con sus empleados los parámetros de comportamiento que se adoptarán.
Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas personas requieren algún grado de acción disciplinaria extrínseca, con frecuencia denominada castigo. Es una necesidad de imponer la acción disciplinaria externa para establecer con claridad los límites del comportamiento aceptable por la organización.
Castigo: es la presentación o introducción de una acción que no es deseable para el trabajador o la supresión de un beneficio, con la finalidad de desestimular un determinado comportamiento suyo. En el caso de la puntualidad, los gerentes pueden castigar a los empleados que continúan llegando retrasados al trabajo exponiéndoles a ciertas consecuencias indeseables (amonestación verbal) o a eliminación de consecuencias deseables (aumentos salariales por mérito). Sin embargo, los castigos pueden estar seguidos de efectos negativos a largo plazo, como altos niveles de ausentismo y rotación.
Factores relacionados con la disciplina
La disciplina incluye varios factores importantes:
1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresión física o verbal, etc.
2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violación.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la continuidad de alguna infracción disciplinaria más severa que una infracción aislada no continúa.
4. Factores condicionantes: condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. La muerte de un pariente próximo puede ser un elemento atenuante. El plan de agredir de manera premeditada a alguien es un elemento de mayor gravedad.
5. Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos de la organización y el grado de formalización de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados. Cuando las reglas son vagas e informales y hay poco conocimiento de ellas, la situación es diferente.
6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización: infracciones semejantes que la organización castigó en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar.
7. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar por completo la acción disciplinaria y aplicarla en la administración de sus subordinados.
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes delos objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado porque es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad.
3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.
Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles soluciones y resoluciones. La solución de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan.
DERECHOS DE LOS EMPLEADOS
Los derechos de los trabajadores y las Normas Internacionales del Trabajo      
Los trabajadores y trabajadoras de las Américas tienen en los instrumentos internacionales de derechos humanos una herramienta muy importante para el logro de sus objetivos de trabajo decente y justicia social. Los instrumentos internacionales de derechos humanos consagran un conjunto de derechos básicos que incluyen temas relativos al trabajo, la protección social y las condiciones de empleo. Al ratificar estos instrumentos, los Estados se comprometen a promover a través de su legislación y su práctica la efectividad de estos derechos humanos, y se vinculan a los tribunales u órganos que revisan o declaran su cumplimiento.
Conocer los instrumentos internacionales de derechos humanos es muy importante ya que, por un lado, constituyen un referente necesario para orientar la elaboración de la legislación nacional, interpretar su contenido y guiar el diseño y ejecución de las políticas estatales; y, por otro lado, el uso estratégico de sus tribunales u órganos de control puede contribuir a modificar las normas y prácticas que limitan el ejercicio efectivo de los derechos en el trabajo.
Convenios fundamentales        
Son los convenios que refieren a los principios y derechos fundamentales en el trabajo enunciados en la Declaración de 1998. Fueron seleccionados por el Consejo de Administración de la Oficina Internacional del Trabajo debido a su aptitud para garantizar los derechos de los seres humanos en el trabajo, con independencia del nivel de desarrollo de los Estados miembros. Se trata de convenios que refieren a derechos cuya efectividad es una condición previa para el desarrollo de los demás derechos, ya que proporcionan el marco necesario para esforzarse en mejorar libremente las condiciones de trabajo individuales y colectivas.
La libertad de asociación y la libertad sindical y el reconocimiento efectivo del derecho de negociación colectiva.
Es un principio y derecho fundamental enunciado en la Declaración de la OIT de 1998, en todos los documentos constitutivos de la OIT y en los instrumentos de derechos humanos de ámbito mundial y regional. Conforma el principal mecanismo para la defensa y promoción de los derechos en el trabajo y para el logro de la justicia social y su grado de efectividad es un indicador valioso para determinar el nivel real de implantación de la democracia.
Este principio tiene un contenido amplio que, entre otros aspectos, incluye la libertad de constituir organizaciones sindicales y de afiliarse a ellas, la libertad de definir los estatutos de la organización, de elegir a los representantes sindicales, desarrollar las actividades sindicales, constituir organizaciones de grado superior, negociar colectivamente y ejercer la huelga.
A pesar de que este derecho impone a los Estados la obligación de proteger a los trabajadores y sus organizaciones de toda conducta antisindical, en los últimos años el ejercicio efectivo de la libertad sindical se ha visto severamente afectado en todos los países de la región, lo que hace necesario definir de manera urgente estrategias apropiadas para lograr la plena efectividad de los convenios sobre libertad sindical y sobre todo el fomento de la negociación colectiva. Los convenios fundamentales     Convenio núm. 87, sobre la libertad sindical y la protección del derecho de sindicación, 1948
Convenio núm. 98, sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949referidos a este principio son:
La eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio
Constituye trabajo forzoso todo trabajo o servicio que el Estado o los particulares exigen a un individuo bajo la amenaza de una pena cualquiera y para el cual dicho individuo no se ofrece voluntariamente. Aunque a veces se piensa que el trabajo forzoso es un problema superado, en la actualidad persisten diversas formas de trabajo forzoso, algunas de ellas muy sofisticadas y de muy difícil detección.
Diversos estudios indican que el trabajo forzoso es una práctica extendida a todas las regiones, países y, en general, a todo tipo de economía, y que se presenta por igual en zonas urbanas y rurales. Los convenios fundamentales sobe el trabajo forzoso conforman un referente importante para conocer qué es el trabajo forzoso y qué medidas deben adoptarse a fin de lograr su erradicación. Los convenios fundamentales referidos a este principio son: Convenio núm. 29, sobre el trabajo forzoso, 1930. Convenio núm. 105, sobre la abolición del trabajo forzoso, 1957
La abolición efectiva del trabajo infantil
Los convenios fundamentales sobre el trabajo infantil comprometen a los Estados a adoptar una política que asegure en todos los sectores de actividad la abolición efectiva del trabajo de los niños y eleve progresivamente la edad mínima de admisión al empleo o al trabajo con el objeto que los jóvenes logran su más completo desarrollo físico y mental. Para lograr estos objetivos, las políticas pueden incorporar medidas para aliviar la pobreza, incrementar el bienestar familiar, la educación, formación y orientación profesional; y la protección y bienestar de los menores.
Los convenios fundamentales también establecen que ciertas formas de trabajo infantil son inaceptables y, por ello, deben ser eliminadas en forma inmediata y urgente, sin esperar a que se realicen progresos en los objetivos de largo plazo. Estas situaciones intolerables, conocidas como las “peores formas de trabajo infantil, son la esclavitud o las prácticas análogas, la prostitución y producción de material o espectáculos pornográficos y las actividades ilícitas como el tráfico de drogas o estupefacientes.
También se considera como una peor formas de trabajo infantil a los trabajos peligrosos que dañan la salud, seguridad o moralidad de los niños, los trabajos realizados en un medio insalubre en el que los niños estén expuestos; los trabajos que implican condiciones especialmente difíciles (como horarios prolongados o nocturnos); o, los trabajos que retienen injustificadamente al niño en los locales del empleador. Los convenios fundamentales referidos a este principio son:
Convenio núm. 138, sobre la edad mínima, 1973
Convenio núm. 182, sobre las peores formas de trabajo infantil, 1999
La eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación
Constituye “discriminación” cualquier distinción, exclusión o preferencia, fundada en determinados motivos y cuyo efecto sea anular o alterar la igualdad de oportunidades o de trato en el empleo y la ocupación. La discriminación puede ser ocasionada por un particular o por una autoridad pública a través de leyes, decretos, actos administrativos o simples acciones, y puede ocurrir con relación al acceso a la formación, el acceso al empleo u ocupación, durante el transcurso de la elación de trabajo o con ocasión de su terminación.
Especial importancia tiene la igualdad de remuneración entre hombres y mujeres por un trabajo de igual valor ya que es muy frecuente que a pesar que trabajadores hombres y mujeres desempeñan puestos de igual valor (no necesariamente iguales o similares) las remuneraciones sean diferentes, lo cual afecta la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Eliminar la discriminación es muy importante para todos porque la discriminación restringe la libertad de las personas y merma su bienestar; acentúa la pobreza; implica desaprovechar las capacidades de las personas para aportar a los procesos productivos e incluso afecta la cohesión social al ser una fuente de exclusión. Los convenios fundamentales referidos a este principio son: Convenio núm. 100, sobre igualdad de remuneración, 1951. Convenio núm. 111, sobre la discriminación en empleo y ocupación, 1958.
Convenio 155 Seguridad e Higiene Laboral (1981; Ratificado por 31 Estados) Incluye las medidas que hay que tomar para prevenir accidentes y daños a la salud.
Recomendación 164 Establece que las disposiciones del Convenio sobre Seguridad e Higiene Laboral deberán aplicarse a todas las ramas de la actividad económica y a todas las categorías de trabajadores, incluyendo empleados públicos y trabajadores por cuenta propia, en la medida en que resulte necesario y practicable. Enumera las medidas que deberían tomarse para eliminar los riesgos en su origen. También establece las medidas que los empleadores y gobierno podrían adoptar para formular, aplicar y revisar periódicamente de manera efectiva una política nacional coherente sobre seguridad e higiene laboral, salud ocupacional y medio ambiente laboral.
Convenio 159 Formación Profesional y Empleo de Personas Discapacitadas (1983; Ratificado por 68 Estados) Pretende garantizar que se ofrezcan medidas adecuadas de rehabilitación profesional a las personas discapacitadas, y promover oportunidades de empleo para los discapacitados en el mercado laboral. La igualdad de oportunidad y tratamiento de los hombres y mujeres discapacitados deberá respetarse. Será necesario adoptar medidas especiales positivas para lograr una igualdad de oportunidades y tratamiento efectiva.
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. ANTECEDENTES
La industria ha sido una característica del ser humano desde la prehistoria y desde entonces el instinto de conservación propio y su temor a lesionarse, siguen siendo parte importante de su existir en la actualidad.
La prevención de accidentes se practicaba indudablemente en cierto grado, aún en las civilizaciones más remotas. Tales esfuerzos, es muy probable que fueran casi por completo de carácter personal y defensivo. La seguridad industrial, hasta tiempos más o menos recientes, fue principalmente un asunto de esfuerzo individual, más que una forma de procedimiento organizado.
La verdadera necesidad de la seguridad organizada se hizo patente con la Revolución Industrial, ya que vino acompañada de condiciones de trabajo inadecuadas y totalmente inseguras, ocasionando muertes por accidentes profesionales y mutilaciones con mucha frecuencia.
El hombre ha tenido desde siempre la necesidad de protegerse de las adversidades y las inclemencias del medio ambiente y los demás seres vivos que comparten la tierra con él.
Desde la edad de piedra en que el hombre crea sus primeras armas y herramientas, es posible que haya tenido inconvenientes al utilizarlas, también es posible que haya sufrido lesiones por caídas, proyecciones y atrapamientos entre otras causas.
Posteriormente cuando se inicia la edad de Bronce, y con ella el desarrollo de la agricultura y las prácticas artesanales, no cabe duda que los riesgos aumentaron y con ellos los accidentes. Pero también es cierto que resultaba mucho más importante la seguridad colectiva que la individual.
El riesgo que representaban las armas en las luchas por la obtención de territorios, fue aumentando y llevó al hombre a fabricar su primer equipo de protección personal, para defenderse de los ataques de sus semejantes.
Existen antecedentes de hace 4000 años sobre los primeros códigos de seguridad en los que se encuentran detalladas indemnizaciones por pérdidas similares a las actuales, mientras que la medicina laboral u ocupacional data desde los principios de la era Cristiana.
Si bien estos datos revelan la existencia de antecedentes sobre el tema, sabemos que las prácticas de abusos sobre esclavos, niños y mujeres eran comunes en esas épocas y hasta no hace tantos años se han realizado.
El desarrollo de la Seguridad comienza con el desarrollo de la Revolución Industrial, y fueron en Inglaterra los primeros datos conocidos del nacimiento de la Seguridad como se concibe hoy.
En diferentes naciones va naciendo la necesidad de reglamentar las condiciones de seguridad, esto está íntimamente relacionado con el desarrollo de las mismas y si bien en Inglaterra han nacido las primeras leyes en el año 1855 en América se han ido dando posteriormente en el siguiente orden cronológico.
EE.UU.                       1910                                              El Salvador                 1911
Perú                            1911                                              Uruguay                      1914
Argentina                    1915                                               Chile                           1916
Colombia                    1916                                               Panamá                      1916
Brasil                          1919                                              Ecuador                      1921
Venezuela                   1923                                              Costa Rica                 1924
Bolivia                         1924                                               Paraguay                    1927
Nicaragua                   1930                                                México                        1931
Rep. Dominicana         1932                                               Guatemala                  1946
Honduras                    1952
En los Estados Unidos de Norte América, el movimiento por la Seguridad Industrial también comenzó tempranamente. (1867) Massachussets. se crearon los cargos de Inspectores de Fabricas. se promulgo una ley sobre la protección de las maquinas peligrosas (1877) en 1.911 se crearon leyes de compensación por accidentes de trabajo; en 1.912, tiene lugar el nacimiento del Concejo Nacional de Seguridad
Venezuela: Desde el Código de Indias (Fray Bartolomé de las Casas), ya se describe como los aborígenes en la Isla de Margarita, eran obligados a sumergirse a buscar perlas y presentaban signos evidentes de síndrome de descompresión originado por el buceo. Posteriormente las ordenanzas de Barquisimeto (1.552) y Mérida (1.620), contemplan medidas de seguridad social y salud laboral.
MARCO LEGAL DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. ENFERMEDADES PROFSIONALES
Código Sustantivo del Trabajo
Artículo 56, es obligación de los empleadores brindar protección y seguridad a sus trabajadores.
Ley 9 de 1979  o Código Sanitario
Por la cual se dictan medidas normas para preservar, conservar y mejorar la  salud de los individuos en sus ocupaciones.
Resolución 2400 de 1979  Estatuto de Seguridad  Industrial
Por la cual se establecen algunas disposiciones sobre vivienda, higiene y seguridad en los establecimientos de trabajo
Decreto LEY No. 614 de marzo 14 de 1984
Por el cual se determinan las bases para la organización y administración de Salud  Ocupacional en el país.
Resolución 2013 de 1986
Reglamenta la organización y funcionamiento de los Comités Paritarios de Seguridad y  Salud Ocupacional. COPASO
Resolución 1016 de 1989
Reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los Programas de Salud Ocupacional  que deben desarrollar los patronos o empleadores en el país.
Resolución 2413de 1979 Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial
Decreto 614 de1984Bases para la organización en la administración del programa de salud ocupacional en el país
Resolución 1792de 1990Valores límites permisibles para la exposición al Ruido Industrial.
RESOLUCIÓN 1401(Mayo 14 de 2007): Por la cual  se reglamenta la investigación de incidentes y accidentes de trabajo
Decreto 1281 de1994Reglamenta las actividades de alto riesgo
Decreto 1295 de1994Determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos CIRCULAR UNIFICADA 2004: Unificar las instrucciones para la vigilancia, control y  administración del sistema general de riesgos profesionales.
LEY 1010 DE 2006  (enero 23): Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral  y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de  trabajo.
DEFINICION DE ENFERMEDAD PROFESIONAL.
1. Se entiende por enfermedad profesional todo estado patológico que sobrevenga como consecuencia obligada de la clase de trabajo que desempeña el trabajador o del medio en que se ha visto obligado a trabajar, bien sea determinado por agentes físicos, químicos o biológicos.
2. Las enfermedades endémicas y epidémicas de la región sólo se consideran como profesionales cuando se adquieren por los encargados de combatirlas por razón de su oficio.
TABLA DE ENFERMEDADES PROFESIONALES
1. Silicosis (Polvo de Sílice): Trabajos en minas, túneles, canteras, galerías, tallado y pulido de rocas silíceas.
Fabricación de carburo, vidrio, porcelana, loza y otros productos cerámicos, fabricación y conservación de ladrillos a base de sílice. Trabajos de desmolde y desbarbado en las fundiciones. Fabricación y conservación de abrasivos y de polvos detergentes. Trabajos con chorro de arena y esmeril.
2. Silicoantracosis (Polvos de carbón y Sílice): Trabajadores de minas de carbón, carboneros, fogoneros, manipuladores de negro de humo.
3. Asbestosis (Polvo de asbesto): Extracción, preparación, manipulación de amianto o asbesto, o sustancias que lo contengan. Fabricación o reparación de tejidos de amianto (trituración, cardado, hilado, tejido).
Fabricación o manipulación de guarniciones para frenos, material aislante de amianto y de productos de fibrocemento.
4. Talcosis (Manipulación de polvos de talco): Trabajadores de minas de talco y yeso, industria papelera, textil, de la goma, cerámica, objetos refractarios, aisladores para bujías, industria farmacéutica.
5. Siderosis (Polvo de óxido de hierro): Pulidores, torneros de hierro y trabajadores de minas.
6. Baritosis (Polvo de Oxido de bario): Trabajadores en minas de bario, manipulación, empaque y transformación de compuestos del bario.
7. Estañosis (Polvo de Oxido de estaño): Trabajadores de minas de estaño y manipulación de óxido de estaño y sus compuestos.
8. Calicosis (Polvo de calcio o polvo de caliza): Trabajadores en cemento o mármol.
9. Bisinosis (Polvo de algodón): Trabajadores de la industria de algodón.
10. Bagazosis (Bagazo de caña de azúcar): Trabajadores de la industria de la caña de azúcar, papelera.
11. Enfermedad pulmonar por polvo de cáñamo: Trabajadores del cáñamo. 
12. Tabacosis (Polvo de tabaco): Trabajadores de la industria del tabaco.
13. Saturnismo (Polvo y sus compuestos): extracción, tratamiento preparación y empleo del plomo, sus minerales, aleaciones, combinaciones y todos los productos que lo contengan.
14. Hidragirismo (Mercurio y sus amalgamas): Extracción, tratamiento, preparación, empleo y manipulación  del mercurio, de sus amalgamas, sus combinaciones y de todo producto que lo contenga.
15. Enfermedades causadas por el cadmio y sus compuestos: Tratamiento, manipulación y empleo de cadmio y sus compuestos.
16. Manganismo (Manganeso y sus compuestos): Extracción, preparación, transporte y empleo del manganeso y sus compuestos.
17. Cromismo (Cromo y sus compuestos): Preparación, empleo y manipulación del ácido crómico, cromatos y bicromatos.
18. Beriliosis (Berilio y sus compuestos): Manipulación y empleo del berilio o sus compuestos.
19. Enfermedades producidas por el Vanadio y sus compuestos: Obtención y empleo del vanadio y sus compuestos o productos que lo contengan.
20. Arsenismo (Arsénico y sus compuestos): Preparación, empleo y manipulación del arsénico.
21. Fosforismo (Fósforo y sus compuestos): Preparación, empleo y manipulación del fósforo y sus compuestos.
22. Fluorosis (Flúor y sus compuestos): Extracción de minerales fluorados, fabricación del ácido fluorhídrico, manipulación y empleo de él o sus derivados.
23. Clorismo (Cloro y sus compuestos): Preparación del cloro, purificación de agua, desinfección.
24. Enfermedades producidas por Radiaciones lonizantes: en operaciones como: Extracción y tratamiento de minerales radioactivos; fabricación de aparatos médicos para radioterapia; empleo de sustancias radioactivas y Rayos X en laboratorios; fabricación de productos químicos y farmacéuticos radiactivos; fabricación y aplicación de productos luminiscentes con sustancias radiactivas; trabajos en las industrias y los comercios que utilicen Rayos X sustancias radiactivas; y trabajos en las consultas de radiodiagnóstico, de radioterapia en clínicas, hospitales y demás instituciones prestadoras de servicios de salud y en otros trabajos con exposición a radiaciones ionizantes con alta, mediana, baja y ultrabaja densidad.
25. Enfermedades producidas por Radiaciones infrarrojas (catarata): en operaciones tales como: Sopladores de vidrio y en trabajadores de hornos y demás ocupaciones con exposición a este tipo de radiación.
26. Enfermedades producidas por Radiaciones ultravioleta (conjuntivitis y lesiones de córnea): En trabajos que impliquen:
Exposición solar excesiva, arcos de soldar, sopletes de plasma, Rayos Láser o Máser, trabajos de impresión, procesos de secado y tratamiento de alimentos y demás trabajos con exposición a este tipo de radiación.
27. Enfermedades producidas por iluminación insuficiente: Fatiga ocular, nistagmus.
28. Enfermedades producidas por otros tipos de radiaciones no ionizantes.
29. Sordera profesional: Trabajadores industriales expuestos a ruido igual o superior a 85 decibeles.
30. Enfermedades por vibración: Trabajos con herramientas portátiles y máquinas fijas para machacar,  perforar, remachar, aplanar, martillar, apuntar, prensar, o por exposición a cuerpo entero.
31. Calambre ocupacional de mano o de antebrazo: Trabajos con movimientos repetitivos de los dedos, las manos o los antebrazos.
32. Enfermedades por bajas temperaturas: Trabajadores en neveras, frigoríficos, cuartos fríos y otros con temperaturas inferiores a las mínimas tolerables.
33. Enfermedades por temperaturas altas, superiores a las máximas toleradas, tales como Calambres por calor, Choque por calor, Hiperpirexia, Insolación o Síncope por calor.
34. Catarata profesional: Fabricación, preparación y acabamiento de vidrio fundición de metales.
35. Síndromes por alteraciones barométricas: Trabajadores sometidos a presiones barométricas extremas superior o inferior a la normal o cambios bruscos de la misma.
36. Nistagmus de los mineros: Trabajos en minas y túneles.
37. Otras lesiones osteo-musculares y ligamentosas:
Trabajos que requieran sobreesfuerzo físico, movimientos repetitivos y/o posiciones viciosas.
38. Enfermedades infecciosas y parasitarias en trabajos con exposición a riesgos biológicos:
Tales como: Trabajos en el campo de la salud; laboratorios; veterinarios; manipuladores de alimentos, de animales, cadáveres o residuos infecciosos; trabajos agrícolas y otros trabajos que impliquen un riesgo de contaminación biológica.
39. Enfermedades causadas por sustancias químicas y sus derivados:
Efectos locales y sistémicos, agudos, subagudos y crónicos que afecten el funcionamiento normal del organismo humano.
40. Asma ocupacional y neumonitis inmunológica.
41. Cáncer de origen ocupacional.
42. Patologías causadas por estrés en el trabajo: Trabajos con sobrecarga cuantitativa, demasiado trabajo en relación con el tiempo para ejecutarlo, trabajo repetitivo combinado con sobrecarga de trabajo. Trabajos con técnicas de producción en masa, repetitiva o monótona o combinada con ritmo o control impuesto por la máquina. Trabajos por turnos, nocturno y trabajos con estresantes físicos con efectos psicosociales, que produzcan estados de ansiedad y depresión, Infarto del miocardio y otras urgencias cardiovasculares, Hipertensión arterial, Enfermedad acidopéptica severa o Colon irritable.
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