Una vez adjudicada cada puntuación para cada valor, éste será multiplicado por el valor ponderado y nos dará una puntuación parcial cuya suma se traducirá en una puntuación total.
En la actividad de
análisis de hojas de vida se revisa los estudios, la historia laboral, la
experiencia y se deducen las competencias laborales desarrolladas. Se analiza
el tipo de empresa y a la función desempeñada y se tiene en cuenta la
continuidad cronológica ya que indica la movilidad laboral.
El análisis de la
hoja de vida se hace con base en los diferentes módulos que conforman la hoja
de vida. Es necesario considerar, que no siempre toda la información consignada
en la hoja de vida es veraz, por lo tanto lo minucioso de la revisión será
fundamental para la efectividad de la selección. No obstante lo anterior, el
estudio de la hoja de vida constituye solo un paso del proceso de selección.
Este documento
ayuda a efectuar una buena entrevista y a conformar un banco de hojas de vida
para futuras convocatorias. Una buena base de hojas de vida bien administrada
constituye un capital para la empresa, en cuanto que es una fuente de personal,
es una fuente de información para estudios estadísticos sobre especializaciones
en conocimientos.
Este recurso de
información es valioso para las bolsas de empleo y para los centros de
egresados ya que allí se deposita la referencia del capital intelectual y del
potencial humano que puede ser utilizado para el desarrollo de su negocio.
Esta información es
fácil de adquirir pero costoso de mantener, ya que una base de datos de hojas
de vida tiende a desactualizarse con relativa rapidez y es muy difícil mantenerla
al día en cuanto a los datos de cada uno de los autores.
Además, la
diversidad de formatos en que aparece una hoja de vida hace difícil
administrarlas con un sistema de información. Se encuentran en físico en
diferente disposición y en forma digital con diferentes formatos (doc., .xls,
.Pdf.ppt), con diferentes diseños y nombres de archivo que impiden catalogarlos
con las técnicas convencionales para realizar búsquedas automáticas de
información específica. Los conocimientos que debe tener el analista de las
hojas de vida son adquiridos por experiencia en lecturas de este documento. La
experticia es producto de la necesidad de comparar los datos de los
requerimientos con la información que se ofrece en el currículo. La inclusión
de una hoja de vida en un proceso, depende de las políticas de la empresa y de
las interpretaciones que haga el analista así como las condiciones impuestas
por el encargado del cargo, quien determina la pertinencia basado también en
gustos personales.
Para hacer un
análisis de hojas de vida no hay un conocimiento formalmente estructurado sino
que se requiere de un entrenamiento (tácito a tácito) en lectura minuciosa
haciendo énfasis en si cumple o no cumple requisitos.
Recopilación y
recepción y de Hojas de Vida. Comprende el aporte, recepción y estudio
preliminar de las hojas de vida de los candidatos con la información que se ha
solicitado por parte de la entidad.
Las hojas de vida
de los candidatos y de los profesionales y personal administrativo contratado
por la empresa, deben contener los siguientes documentos:
• Formato de Hoja de Vida con la
información de identificación personal, formación académica profesional y
especializada, otros estudios realizados relacionados con la profesión,
experiencia laboral específica, referencias y logros laborales o académicos.
• Fotocopia de diplomas de los
títulos profesionales obtenidos en entidades educativas aprobadas por el
Ministerio de Educación de Colombia y/o convalidados si son del exterior.
• Fotocopia de cédula de ciudadanía o
extranjería.
• Fotocopia de Certificado de
inscripción profesional o técnica ante regulador.
Evaluación de las
Hojas de Vida. Revisión y análisis de las hojas de vida presentadas,
comprobación de referencias, verificación del titulo de grado de especialista,
profesional, técnico, tecnólogo y los certificados de aptitud ocupacional de
auxiliar previo a la vinculación.
Sugerencias para
reunir antecedentes:
Verificar las leyes
aplicables.
No obtener
información que no será utilizada
Utilizar
información específica y relacionada con el trabajo
Guardar la
información confidencial y actualizarla
Nunca autorizar una
investigación no razonable.
La mayor parte de
las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible
hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la
imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los
supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y
desempeño del solicitante.
1. Se recomienda
verificar los siguientes datos de la solicitud
· Título del puesto
ocupado · Razones para dejar el empleo anterior
· Duración en el
puesto · Salario anterior
2º.- En la
confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que: · En las
recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales · Los amigos están
dispuestos a elogiar a su recomendado
Tipos de investigaciones:
1. Investigación de
antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad,
capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado
ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los
períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos
personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas
graves.
2. Investigación de
antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su comprobación
puede ser un inconveniente para contratarlo.
3. Verificación de
antecedentes fiscales. (Deudas a la Nación). Es importante su verificación,
pues su comprobación puede ser un inconveniente para la contratación.
4. Investigación de
las cartas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda.
5. Investigación en
el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social
acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente
en que vive.
TABLA PARA LA CALIFICACION DE CURRICULUM VITAE
APELLIDOS Y
NOMBRES:............................................................................
Edad:.....................
EXPEDIENTE
No.
.............................................................................................................
CARGO AL QUE
POSTULA:..........................................................................................................
1.
ESTUDIOS:(Máximo 20 puntos)
1.1. Grado de
Doctor........................................................................... 20 puntos
1.2. Grado de
Magister....................................................................... 17 puntos
1.3. Título
Universitario....................................................................... 15 puntos
1.4. Grado de Bachiller....................................................................... 12 puntos
1.5. Título
Técnico..............................................................................
08 puntos
1.6.
Secundaria..................................................................................
05 puntos
2. EXPERIENCIA (Máximo 30 puntos)
2.1. Tiempo de servicios (2 puntos por cada año,
máximo 10 años)…20 puntos
2.2. Cargos desempeñados
(1 puntos por cada año, máximo 10 años)……………………….
10 puntos
3. INVESTIGACIONES (Máximo 10 puntos)
3.1. Libros especializados
(2 puntos por cada uno, máximo 2
libros)........................ 4 puntos
3.2. Trabajo de investigación tipo tesis
(2 puntos por cada uno, máximo 3
trabajos).......................6 puntos
4. PUBLICACIONES (Máximo 10 puntos)
Autor intelectual de artículos, ensayos, separatas
(2 puntos por cada uno, máximo 5
publicaciones)................. 10 puntos
5. PARTICIPACION EVENTOS NACIONALES E
INTERNACIONALES (Máximo 10 puntos)
5.1. Organizador (congresos, seminarios)
(2 puntos, se considera sólo un
evento)………..................... 2 puntos
5.2. Ponente (Congresos, seminarios)
(2 puntos por cada evento, máximo 2
eventos).................... 4 puntos
5.3. Asistente
(1 punto por cada evento, máximo 4
eventos)...................... 4 puntos
6. ESTUDIOS DE POS GRADO Y/O ESPECIALIZACIÓN
(Máximo 10 puntos)
6.1. Estudios de especialización y/o a fin
(5 puntos por especialización y/o estudio de otra
carrera a fin, máximo 2)
6.2. Curso de más de 60 horas
(2 puntos por curso, máximo 5 cursos)
7. RECONOCIMIENTOS, PREMIOS Y/O DISTINCIONES
(Máximo 5 puntos)
Nota: se considera Diplomas, Resoluciones y/o
oficios. (1 punto c/u)
8. PARTICIPACION COMUNAL Y PROMOCION SOCIAL
(Máximo 5 puntos)
Miembro de Instituciones culturales, científicas y
profesionales
Haber ejercido cargos públicos (1 punto por cada
uno, máximo 5)
PUNTAJE TOTAL OBTENIDO:
---------------------------
FECHA.............
TIPOS DE ENTREVISTAS
La Entrevista
La Entrevista es
una conversación entre dos o más personas, en la cual uno es el que pregunta
(entrevistador). Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o
pautas de un problema o cuestión determinada, teniendo un propósito
profesional.
Presupone la
existencia de personas y la posibilidad de interacción verbal dentro de un
proceso de acción recíproca. Como técnica de recolección va desde la
interrogación estandarizada hasta la conversación libre, en ambos casos se
recurre a una guía que puede ser un formulario o esquema de cuestiones que han
de orientar la conversación.
Otra definición
sencilla sería:
La Entrevista es la
comunicación interpersonal establecida entre investigador y el sujeto de
estudio a fin de obtener respuestas verbales a los interrogantes planteados
sobre el tema propuesto.
EL ENTREVISTADO
deberá ser siempre una persona que interese a la comunidad. El entrevistado es
la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante que
transmitir.
EL ENTREVISTADOR es
el que dirige la Entrevista debe dominar el dialogo, presenta al entrevistado y
el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la Entrevista.
Funciones de la Entrevista:
Existen cuatro
funciones básicas y principales que cumple la Entrevista:
Obtener información
de individuos y grupos
Facilitar la
recolección de información
Influir sobre
ciertos aspectos de la conducta de una persona o grupo (opiniones,
sentimientos, comportamientos, etc.)
Es una herramienta
y una técnica extremadamente flexible, capaz de adaptarse a cualquier
condición, situación, personas, permitiendo la posibilidad de aclarar preguntas
y resolver las dificultades que pueden encontrar la persona entrevistada.
Ventajas:
La Entrevista es
una técnica eficaz para obtener datos relevantes y significativos desde el
punto desde el punto de vista de las ciencias sociales, para averiguar
La información que
el entrevistador obtiene a través de la Entrevista es muy superior que cuando
se limita a la lectura de respuesta escrita
Su condición es oral
y verbal.
A través de la
Entrevista se pueden captar los gestos, los tonos de voz, los énfasis, etc.,
que aportan una importante información sobre el tema y las personas
entrevistadas.
La ventaja esencial
de la Entrevista reside en que son los mismos actores sociales quienes nos
proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes,
expectativas, etc. Cosas que por su misma naturaleza es casi imposible observar
desde fuera.
Desventajas:
Limitaciones en la
expresión oral por parte del entrevistador y entrevistado.
Se hace muy difícil
nivelar y darle el mismo peso a todas las respuestas, sobre todo a aquellas que
provienen de personas que poseen mejor elocuencia verbal, pero con escaso valor
informativo o científico.
Es muy común encontrar
personas que mientan, deforman o exageran las respuestas y muchas veces existe
un divorcio parcial o total entre lo que se dice y se hace, entre la verdad y
lo real.
Muchas personas se
inhiben ante un entrevistador y les cuesta mucho responder con seguridad y
fluidez una serie de preguntas. Existen
muchos tema tabúes entre las personas, algunos de los cuales producen rechazo
cuando se trata de responder preguntas concretas, como por ejemplo temas
políticos sexuales, económicos, sociales, etc.
Normas para la Entrevista
Para llevar a cabo
una buena Entrevista es necesario tener en cuenta las siguientes normas:
Aborde gradualmente
al interrogado, creando una corriente de amistad, identificación y cordialidad.
Ayude al
interrogado para que se sienta seguro u locuaz.
Déjelo concluir su
relato ayúdelo luego a completarlo concretando fechas y hechos.
Procure formular
las preguntas con frases fácilmente comprensibles, existen formulaciones
embarazosas con carácter personal o privado.
Actúe con
espontaneidad y franqueza, y no con astucias o rodeos.
1. ENTREVISTA NO DIRIGIDA
Se formulan
preguntas conforme éstas vienen a la mente, no hay un formato especial que haya
que seguir y la conversación puede avanzar en varias direcciones. El
entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuestas a
sus preguntas.
2. ENTREVISTA DIRIGIDA
Es una entrevista
que sigue una secuencia fija de preguntas. Esta entrevista busca obtener
información sobre la competencia técnica del aspirante, así como descubrir
rasgos de su personalidad, actitudes y motivación. El uso de esta entrevista
requiere de una capacitación especial.
3. ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Son series de
preguntas relacionadas con el puesto, con preguntas “preferidas”, que son
formuladas a todos los aspirantes al empleo. A diferencia de las entrevistas
dirigidas impresas, las entrevistas estructuradas pueden adaptarse para incluir
preguntas sobre el trabajo específico en cuestión.
4. ENTREVISTA SECUENCIAL
Entrevista en el
que el aspirante es entrevistado secuencialmente por varios supervisores y cada
uno de ellos lo califica en una forma estándar de evaluación. Las evaluaciones
se comparan antes de tomar una decisión.
5. PANEL DE ENTREVISTAS
Entrevista en la
que un grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, permitiendo que
todos los entrevistadores aprovechen las respuestas del candidato a las
preguntas formuladas por los otros entrevistadores.
6. ENTREVISTA DE ESTRÉS
El objetivo de la
entrevista es determinar la forma en que un aspirante reaccionará al estrés. En
esta entrevista se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas
hostiles. Esta técnica ayuda a identificar a los aspirantes hipersensibles y a
aquellos que tengan poca o mucha tolerancia al estrés.
7. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Análisis después de
una evaluación del desempeño en el que el supervisor y el empleado comentan la
calificación de éste último y las posibles acciones correctivas.
8. ENTREVISTA DE
DESVINCULACION
Es la que se le
realiza a toda persona que deja la organización. Tiene como objetivo conocer la
opinión de un empleado que al irse puede mostrarse abierto a comentar los
aspectos positivos y negativos que le merece la organización.
Modelo de entrevista:
Buenas
tardes ¿cómo estás?
Siéntate
por favor. Confirmación de datos personales.
Comentario
del Curriculum (ojo experiencia)
Podría
contarme brevemente como te ha ido desde principios de (lo que estudiaste)
hasta hoy?
Háblame
de tu formación complementaria. (Cursos, seminarios) y qué te a impulsado a
ello.
¿Cómo
te ves a ti mismo@?
¿Cuál
es tu objetivo profesional?
¿Cómo
piensas conseguirlo?
¿Cuál
crees tú que es tu punto fuerte/débil de tu personalidad o carácter?
¿Qué
valoras más en el trabajo?
Si
tuvieras que compararte con un animal ¿Con qué animal te compararías? ¿Por qué?
Podrías
contarme alguna situación de tu vida donde tú piense que tuviste iniciativa?
¿Tienes
amigo@s? ¿Qué valoras más de ellos?
¿Con
qué clase de persona te gustaría trabajar?
¿Qué
crees tú que se necesita para ascender en una empresa?
¿Cuáles
son tus aficiones y qué crees que te aportan?
¿Cuáles
son tus aspiraciones económicas?
¿Qué
te hace pensar que eres tú la persona adecuada para este trabajo?
Preguntas de formación:
Por
qué estudiaste...?
Cuando
decidiste estudiar..... ¿Qué otras carreras te atraían igualmente?
¿Quién
influyó más en ti a la hora de elección de carrera?
Háblame
de tus calificaciones durante tus estudios ¿qué asignaturas te gustaban más o
menos? ¿En que asignaturas sacabas peores notas, mejores?
¿En
que medida tus calificaciones se deben tu esfuerzo personal y en que medida a
tu inteligencia?
¿Por
qué abandonaste tus estudios?
¿Cómo
estudiabas, qué sistema seguías?
¿Preparabas
los temas en equipo o preferías estudiar sol@?
¿Dónde
aprendiste a hablar inglés, francés...?
¿Qué
cambios hubieras introducido en el plan de estudios de tu facultad,
instituto..?
¿Cuál
fue la experiencia más gratificante durante tu vida de estudiante?
¿Piensas
proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera?
Si
volvieras a empezar tus estudios ¿Qué cosas harías de modo diferente?
Háblame
de tu formación complementaria ¿qué seminarios o cursos de corta duración has
realizado? ¿Qué te motivo a realizarlos?
¿Tuviste
algún puesto representativo durante tu tiempo de estudiante? (delegado de
curso, miembro de la tuna, Viaje de paso a ecuador....)
¿Qué
estudios realizó y porque los eligió?
¿Repetiría
su elección de estudios si volviera a empezar?
Destaque la formación que posea que
más se ajuste al puesto
¿Está dispuesto
a completar su formación en lo que precise?
¿Qué
idiomas conoce y a qué nivel?
¿Aceptaría
condicionar su retribución a los progresos de su formación?
Preguntas de empleo:
¿Qué
sabes acerca de nuestra empresa?
¿Qué
te atrae de ella?
¿Qué
ambiente de trabajo prefieres?
¿Prefieres
un trabajo previsible o un trabajo cambiante?
Según
tu opinión ¿Qué relación debe existir entre un jefe y su colaborador inmediato?
¿Estarías
dispuesto a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro país, a viajar con
frecuencia?
¿Tienes
alguna preferencia geográfica?
¿Cuál
crees que puede ser para ti la mayor dificultad al pasar de la vida de
estudiante a la vida del trabajo?
¿Qué
departamento (marketing, financiero, producción...) te atrae más?
¿Cuáles
son tus puntos fuertes y débiles para este puesto?
¿Qué
te ves haciendo dentro de cinco años, de diez años...?
¿Cuáles
son tus objetivos a largo plazo? ¿Cómo crees que podrás lograrlos?
¿Cómo
te enteraste de la existencia de este puesto?
¿Puedes
resumirme el texto del anuncio?
¿Por
qué piensas que vas a tener éxito en esta función?
¿Con
qué tipo de jefe te gustaría trabajar?
¿Y con
qué tipo de jefe crees que acabarías por chocar?
¿Estarías
dispuesto a dedicar 6 meses realizando un curso de formación a cargo de la
empresa, antes de ser contratado?
¿Cuánto
quieres ganara ahora? ¿Y dentro de 5 años?
¿Prefieres
trabajar en una empresa grande, mediana, o pequeña?
¿Te
gusta la previsibilidad de un trabajo cuy hora de comienzo conoces así como la
hora de finalización, o prefieres un trabajo en el que hoy sabes exactamente lo
que harás mañana?
Motivo de la solicitud:
¿Por
qué le gustaría obtener precisamente este empleo y no otro?
¿Qué le
llamó la atención en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su
existencia?
¿Qué
piensa que puede usted aportar?
¿En
qué piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros?
¿Qué
cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?
Comportamiento en el trabajo:
Cómo
le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿En equipo? ¿Le es indiferente?
¿Por
qué prefiere trabajar en equipo?
¿Por
qué prefiere trabajar sólo?
¿Qué
experiencias tiene del trabajo en equipo?
¿Se ha
integrado fácilmente en un grupo de trabajo?
¿Prefiere
formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
¿Cree
que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse?
¿Tiene
tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemáticamente en duda las
instrucciones de sus superiores?
¿Confía
o duda en general en la eficacia de los demás compañeros?
¿Cómo
acepta las normas de disciplina? : con convencimiento, como un mal necesario,
como una imposición
¿Qué
opina de sus jefes anteriores?
Proyectos:
¿Cuáles
son sus objetivos a corto, medio y largo plazo?
¿Por
qué cree que es usted la persona más idónea para el puesto?
¿Qué
méritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros
candidatos?
Condiciones personales:
¿Puede
incorporarse inmediatamente?
¿Está
dispuesto a cambiar de residencia?
¿No le
importa tener que viajar frecuentemente?
¿Tiene
vehículo propio?
¿Es
usted propietario de su vivienda?
¿Tiene
alguna ocupación complementaria, retribuida o no?
¿Tiene
otras ofertas de trabajo alternativas?
¿Tiene
usted alguna actividad Extra profesional, política, sindical, cultural,
deportiva, artística, comunitaria...?
¿Tiene
usted alguna actividad propia? : Negocio familiar, administración de
propiedades, cultivo de tierras, clases particulares.
¿Qué
aficiones tiene para sus ratos de ocio? ¿En que los ocupa?
¿Qué
otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?
¿Tiene
usted muchos amigos?
Preguntas de trabajos anteriores:
(Aunque
no hayas trabajado antes, se pueden variar en prácticas u otro tipo de
actividades)
Háblame
de tus actividades al margen de tus estudios.
Realizaste
algún trabajo de "estudiante" (clases, trabajos de verano, de
prácticas...)?
¿Qué
aprendiste de tus trabajos de verano?
¿Qué
funciones tenías en ese trabajo?
¿Cuánto
te pagaban?
¿Tenías
que supervisar el trabajo de alguien? ¿Cómo te las arreglaste?
¿Cuál
de tus trabajos previos te gusto más?
¿Cuál
fue tu proyecto o solución más creativa?
¿Cómo
te llevabas con tus compañeros, con tus jefes, con tus subordinados?
¿Cuál
fue la situación más desagradable en la que te viste?
Describe
el mejor jefe que hayas tenido. ¿Porqué?
Descríbeme
un día típico en tu anterior trabajo.
¿Cómo
conseguiste ese empleo, esa práctica?
Pasado profesional:
Hábleme
de sus experiencias profesionales
¿Qué
puesto ha sido el último que ha desempeñado?
¿Por
qué dejo el último empleo?
¿De
todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo que más le gusta y por qué?
Preguntas de personalidad:
Háblame
de ti mismo.
Cuéntame
una anécdota de tu vida en que resolvieras una situación problemática con
éxito.
¿Qué
gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro candidato?
Si
fueras tú el encargado de realizar esta selección y yo fuera el candidato ¿Qué
cualidades te gustaría que yo reuniera?
¿Prefieres
trabajar con gente o te gusta más trabajar solo?
¿Te
consideras un líder o un seguidor? ¿Porqué?
¿Cuál
fue la decisión más importante que tuviste que aceptar en el pasado?
Defínete
a ti mismo con 5 adjetivos calificativos. Justifícalo.
¿Qué
has aprendido de tus errores?
Si
tuvieras que compararte con un animal, ¿Con qué animal te compararías?¿Por qué?
¿Acabas
lo que empiezas?
Piensa
en...... (Un profesor, un amigo, u familiar, compañero/a) Si yo le preguntara
como eres tú, ¿qué crees que contestaría?
Si
todos los trabajos tuvieran la misma remuneración y la misma consideración
social, ¿qué es lo que realmente te gustaría hacer?
Describe
tu escala de valores.
¿Qué
personas te sacan de quicio?
¿Duermes
bien?
Si
fueras Presidente de gobierno (o alcalde o ministro de educación...)¿qué
política diseñarías?
Cuéntame
un chiste
¿Cómo
reaccionas habitualmente frente a la jerarquía?
¿Te aburres
a veces?
¿Cómo
te insertas en un equipo de trabajo?
¿Qué
impresión crees que he sacado de ti a través de esta entrevista?
Personalidad:
¿Cuáles
son sus mejores cualidades? Describa tres principales
¿Cuáles
son sus defectos? Describa tres principales
Si
tiene que tomar una decisión ¿es impulsivo o reflexivo?
Preguntas sobre la vida privada:
¿Vives
con tus padres?
¿Con
quien vives?
¿Por qué
decidiste salir del domicilio de tus padres?
¿A qué
se dedica tu padre, tu madre, tus hermanos?
Háblame
de tu vida como hijo de familia mientras viviste con tus padres.
¿Con
cual de tus padres, tu madre o tu padre te llevas mejor? ¿Porqué?
¿Quiénes
son tus mejores amigos? ¿Qué valoras más en el trabajo?
¿Tienes
pareja? Qué opina tu pareja de este trabajo?
¿Qué
haces en tu tiempo libre?
¿Qué
haces los fines de semana, en vacaciones?
¿Cuáles
son tus aficiones favoritas?
¿Has
visto (nombre película)? ¿Qué te pareció? Resúmemela.
¿Cuál
es el último libro que has leído? ¿Qué te pareció?
¿Qué
te aporta la práctica de...?
¿Cuál
es su estado civil?
¿Qué
condiciones deberían darse para que usted y su familia consideraran que ha
tenido éxito profesional?
¿Tiene
cumplido el servicio militar?
¿Tiene
proyectos de matrimonio?
¿Tiene
usted hijos?
¿Qué
hace actualmente?
Si
está casado ¿trabaja su cónyuge? ¿Puede producir alguna incompatibilidad su
nueva ocupación con el trabajo de su cónyuge?
¿Qué
piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo?
SI
convive con algún familiar ¿ha pensado en las posibles dificultades que pueden
afectarle?
Preguntas varias:
¿Cuál
es tu situación militar?
¿Dónde
hiciste el servicio militar?
¿Qué
te aportó el servicio militar?
¿Qué
te gustó más, menos, del servicio militar?
¿Cuándo
podrías incorporarte al trabajo?
¿Qué
tiempo necesitas para despedirte de tu actual empresa?
¿Qué
personas de la empresa en que has trabajado anteriormente pueden darnos
referencias de ti?
¿Participas
en otros procesos de selección?
¿Qué
opinas de......? (los bloques militares, el terrorismo, el feminismo, los
políticos, los sindicatos)
¿Quieres
hacerme alguna pregunta?
Define
que es para ti, cooperación (o libertad o actualidad)
Dime
el nombre de tres personajes históricos a los que admires, de tres personas con
las que te gustaría trabajar, de tres inventos de los que te hubiera gustado
ser tú el descubridor/a.
¿Comentas
con tus padres, familia, las incidencias de tu trabajo?
¿Te
ayudan tus padres (o novi@ o espos@) con sus consejos a resolver los problemas
diarios que se presentan?
¿Qué
opinión crees que tengo de ti después de esta entrevista?
Retribución:
¿Cuánto
ganaba en su empleo anterior?
¿Cuál
es el mínimo que cubre sus necesidades actuales?
¿Es
realmente el factor económico el más importante en su decisión?
¿Ha
valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor,
vivienda, horario, vacaciones...?
Las 55 preguntas más frecuentes de una entrevista
1. · Hábleme de sí
mismo.
2. · Describa una
situación de su vida en la que resolviera un problema con éxito.
3. · ¿Qué gana la
empresa si le contrata a usted en lugar de a otro candidato?
4. · Si usted fuera
el entrevistador y yo el aspirante, ¿qué cualidades querría que tuviera?
5. · ¿Se considera
más como un líder o como un seguidor?
6. · ¿Cuál es la
decisión más importante que ha tomado en su vida?
7. · ¿Qué puesto le
gustaría ocupar dentro de cinco años? ¿Y dentro de diez?
8. · ¿Cuáles su
salario para este puesto? (Ojo con esta pregunta, no conviene pasarse, ni
menospreciarse).
9. · ¿Qué le
interesa en su tiempo libre?
10. · ¿Forma parte
de alguna entidad o asociación? ¿Por qué te uniste a ella? ¿Ocupas algún cargo
en alguna?
11. · ¿Cómo se
describiría a sí mismo?
12. ¿Cuáles son sus
deficiencias o puntos débiles?
13. · ¿Acaba lo que
empieza si surgen dificultades?
14. ¿En qué ámbitos
quisiera usted desarrollarse?
15. · ¿Qué rasgos o
cualidades admira en su superior inmediato? (Prudencia con esta pregunta)
16. ¿Qué ha
contribuido más a su éxito profesional hasta ahora?
17. ¿Qué
situaciones le ponen nervioso o alterado?
18. ¿Se considera
usted muy optimista o más bien pesimista?
19. ¿Prefiere tener
pocas pero buenas amistades o establecer fácilmente muchas relaciones aunque
sean un poco superficiales?
20. ¿Confían
fácilmente las personas en usted? ¿Por qué?
21. En las
reuniones sociales, ¿prefiere dirigir la conversación o limitarse a escuchar?
22. ¿Prefiere
improvisar o ser metódico?
23. ¿Qué le
preocupa actualmente?
24. Si un profesor,
amigo o pareja tuviera que decir cómo es usted, ¿qué cree que me contestaría?
25. ¿Cuáles son sus
metas a la larga?
26. ¿Tiene hijos? O
¿Piensa tenerlos?
27. · ¿Aceptaría
residir en una ciudad distinta a la de trabajo de su pareja?
28. · ¿Por qué
desea precisamente este puesto?
29. · ¿Cómo
consiguió su primer empleo?
30. · ¿Le gustan
sus responsabilidades y deberes actuales?
31. · ¿Con qué
cosas disfrutaba usted en su anterior empleo?
32. · ¿Que le
agradaba menos de sus anterior ocupación?
33. · ¿Cuáles
considera que fueron sus principales logros en su anterior empresa?
34. · ¿Cuáles
fueron los reveses que sufrió en su anterior empleo o qué cosas no salieron tan
bien como esperaba?
35. · ¿Cuáles
fueron sus razones para dejar su anterior empresa?
36. · ¿Cómo
describiría a su anterior jefe?
37. · ¿Qué opinión
tiene de usted su anterior jefe?
38. · ¿Con qué tipo
de jefes prefiere trabajar?
39. · ¿Le agrada
que le supervisen?
40. · ¿Cómo
resolvió los problemas que le surgieron en su empleo anterior?
41. · ¿Congeniaba
con sus anteriores compañeros? ¿Tuvo alguna vez conflictos?
42. · ¿Cuánto
tiempo ha estado buscando un nuevo empleo?
43. · ¿Qué tipo de
trabajo busca?
44. · ¿Qué ventajas
tendría para usted el entrar en nuestra compañía?
45. · ¿Cómo concibe
las relaciones con un subordinado?
46. · ¿Cómo impone
sus ideas o su voluntad?
47. · ¿Qué fallos
cometió en anteriores empleos de los que aprendiera y mejorara?
48. · ¿Prefiere
trabajar solo o en equipo?
49. · ¿Prefiere una
labor de estudio, de ejecución o de dirección?
50. · ¿Qué cree que
es lo principal para la buena marcha de una empresa?
51. · ¿Qué
profesiones son las que le gustaría hacer y por qué?
52. · ¿Se
conformaría con estar en este puesto durante toda su vida?
53. · ¿Por qué cree
que deberíamos contratarle?
54. · ¿Qué
características de su personalidad y experiencia piensa que resultarían
provechosos para nuestra empresa?
55. · ¿Qué
impresión cree que he sacado de usted en esta entrevista?
MECANICA DE PROCESO DE SELECCIÓN
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
Para identificar los talentos,
competencias y demás rasgos de los candidatos, el seleccionador se apoya en
varios instrumentos o técnicas de selección, siendo los más utilizados:
1) Hoja de vida
2) Pruebas
3) Entrevista
4) Muestras de trabajo
Estos instrumentos bien diseñados y
utilizados ayudan a pronosticar el desempeño futuro del trabajador seleccionado
o por lo menos a descartar los candidatos con pocas posibilidades de cumplir
las exigencias del cargo y de la institución.
Las técnicas de selección necesitan
ser confiables y válidas. Veamos con algún detalle estos dos criterios de
evaluación de los instrumentos de selección:
Confiabilidad. Se dice que un
instrumento para medir algo es confiable cuando presenta la misma medida cada
vez que se aplica al mismo sujeto, dentro de un período de tiempo razonable.
Una balanza será confiable si señala el mismo peso para una persona que la
utilice en un período corto de tiempo en el cual ésta medida no haya variado
por alguna razón.
Validez. Un instrumento de
selección es válido si mide el rasgo o comportamiento para el cual se está
usando. Para que una prueba sea válida se requiere primero que sea confiable.
Sin embargo, la prueba puede ser confiable pero no ser válida para el propósito
que se utiliza.
Por ejemplo, quizás podamos medir
confiablemente el peso de los candidatos con una balanza, pero si lo que
debemos medir es la habilidad para realizar cálculos numéricos, las medidas
confiables del peso no son válidas para nuestro propósito. La validez de un
instrumento de selección es determinada por el grado de predicción del
desempeño de los trabajadores seleccionados, siendo el desempeño medido con los
criterios establecidos por la institución. Lo anterior implica que cada empresa
debe validar sus propios instrumentos de selección.
1.- Hoja de Vida: es el documento
en donde aparecen los antecedentes personales y laborales de un individuo. La
mayoría de las organizaciones requieren que los aspirantes presenten una
solicitud de empleo, diseñada para obtener información pertinente sobre su vida
personal, como: lugar y fecha de nacimiento, estado civil, lugar de residencia,
estudios realizados, experiencia laboral, aficiones, referencias personales e
institucionales, distribución del presupuesto familiar, logros personales y
profesionales.
Los anteriores datos biográficos sirven de
indicadores iniciales de algunos rasgos de los candidatos.
Por ejemplo la experiencia exitosa
permite pronosticar algunos talentos requeridos para el ejercicio del cargo
ofrecido. El tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos que
ha ocupado puede indicar sus intereses vocacionales. La pertenencia a
asociaciones, las distinciones y las aficiones orientan al seleccionador sobre
la capacidad para manejar las relaciones interpersonales y el interés que tiene
el aspirante por la Comunidad. Las referencias sirven para ubicar el grupo
social al que pertenece, los logros escolares pueden predecir la capacidad de
aprendizaje y el dominio de conocimientos relevantes.
Tanto la educación como la
experiencia laboral, las distinciones y las aficiones sirven de guía para
identificar los auténticos talentos. En el mejor de los escenarios se presenta
una alta coherencia entre los talentos del individuo, su vocación, sus estudios,
su experiencia laboral, reconocimientos y pasatiempos personales. Lo contrario
puede ser indicio de desadaptación laboral. Por ejemplo, si una persona
reconoce tener talento musical y por razones aleatorias decide estudiar
Ingeniería Mecánica para posteriormente especializarse en Mercadeo, estará
propensa a mantener una baja motivación laboral a pesar de que dedique su
tiempo libre a tocar violín.
Los científicos de la conducta
humana han encontrado que las personas que tienen dificultad para identificar
sus propios talentos muestran mayores comportamientos disfuncionales o
contra-productivos, en comparación con los individuos que han cultivado sus
auténticos talentos.
De lo anterior se desprende la
importancia de identificar los talentos como parte de los requisitos
específicos del cargo, permitiendo de esa manera su uso directo en el desempeño
laboral para bien del trabajador y de la empresa.
Una cuidadosa revisión de la hoja
de vida nos permite captar asuntos como: períodos de desempleo, frecuencia de
cambios de trabajo, razones para dejar los cargos ocupados, aspiración salarial
y necesidades económicas.
Cada día las organizaciones se
interesan más por conocer los antecedentes financieros de sus candidatos debido
a que un endeudamiento descontrolado genera estrés crónico y escasa autoestima
con lo cual se abren las puertas al bajo rendimiento y poca confiabilidad.
Como la confirmación de la información contenida en una hoja de vida es
relativamente fácil, éste instrumento constituye una fuente de información
valiosa que permite por lo menos, descartar a los candidatos que demuestran
talentos no utilizables dentro de la institución.
2. - Pruebas: la prueba o test de
selección es un conjunto estandarizado de tareas diseñadas para medir las
diferencias individuales en alguna característica o actitud. Las tareas que
incluyen las pruebas pueden ser escritas, verbales, de manipulación o numéricas.
En el comercio existen diversas
pruebas para medir diferentes rasgos. Sin embargo, subsisten algunas dudas
sobre su confiabilidad. Por ejemplo, Richard Barret (7) sostiene que:
"Nadie puede decir si alguna prueba determinada funciona o no en una situación
dada, a menos que realice un estudio imparcial de investigación y sustente sus
conclusiones en la ponderación cuidadosa de todas las evidencias".
Las pruebas de selección se pueden
clasificar, según su finalidad en: a) Pruebas de conocimiento; b) Pruebas de
inteligencia, c) Pruebas sicológicas y d) Pruebas de simulación. Veamos con
algún detalle cada una de ellas.
Pruebas de conocimiento: miden lo
que una persona sabe como resultado de sus experiencias de aprendizaje tales
como seminarios, cursos y lecturas. Los exámenes diseñados para medir el
dominio del contenido de un curso académico son ejemplos típicos de las pruebas
de conocimientos. Estas pruebas muestran fundamentalmente la capacidad de
aprendizaje de los individuos, y son útiles en los casos de aspirantes a los
cuales no se les exigen certificados de estudios.
Pruebas de inteligencia: miden la
capacidad de pensar lógicamente. Estas pruebas permiten medir la capacidad
intelectual en términos amplios. Las pruebas de inteligencia son objeto de
controversia cuando se les considera como predictores de desempeño. Sin
embargo, junto con las pruebas de conocimientos son admitidas como indicadores
del potencial de desarrollo de las personas.
Esta etapa se inicia con la contestación de la solicitud de servicio, continuándose con una primera entrevista, la cual tiene por objeto:
Obtener información
del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos físicos
evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, índices sobre su
nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural, conducta
durante la entrevista.
Detectar interés
real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad -fácil
traslado-, sueldo, condiciones socio-económicas que brinda la empresa, imagen
de la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir
una inminente necesidad económica).
Conocer los
detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada uno de
sus empleos, causa de rescisión del contrato de trabajo, cambios de sueldos,
promociones, conflictos laborales.
Suministrar al
candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la
solicitud) asimismo la información sobre el cargo, localización, ubicación
estructural (rango, nivel), breve descripción de las tareas, sueldos y
condiciones socio-económicas que acompañan al cargo responsabilidad del cargo,
horario.
La totalidad de
ofertas de servicio que han sido obtenidas a través de las diferentes fuentes
de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de candidatos:
Aquellos que reúnen
las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles).
Aquellos que se
estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los
candidatos posibles).
Aquellos que no
reúnen las condiciones mínimas requeridas (no aptos).
Al finalizar esta
etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un
rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la
segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exámenes respectivos
(psicotécnicos, conocimientos, etc).
Los resultados de
estos exámenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del
candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de
cada uno de los candidatos.
Investigación de
datos:
Constancias de
trabajo: Usualmente se confirman por teléfono, aún cuando algunas empresas
tienen formatos predeterminados.
Las informaciones
más importantes que se deben investigar son:
1-. Fecha de
ingreso.
2-. Fecha de
egreso.
3-. Ultimo cargo y
sueldo.
4-. Motivo del
retiro del trabajador.
Elección del
personal: La selección final del candidato procede del superior inmediato del
cargo a cubrir, tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas
pruebas y de la entrevista que el interesado (supervisor) ha tenido con el
candidato.
Inducción De Personal
Concepto: Consiste
en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de
reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal),
durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los
programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al
nuevo trabajador a su adaptación en la misma.
Disminuye la gran
tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a
experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
Objetivos: El objetivo
principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación
general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la
empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir
estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo
de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los
compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza
de trabajo.
Es de hacer notar
que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que
ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los
únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el
personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida
para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes
posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos.
La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede
corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.
Todo programa de
inducción debe comprender la siguiente información de manera general:
Información sobre
la empresa/ organismo:
Misión y Visión.
Historia
Actividad que
desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.
Filosofía –
Objetivos.
Organigrama General
Disciplina
Interior.
Reglamentos de
régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal,
de vehículos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y
sanciones. Disciplina.
Ascensos.
Comunicaciones/
personal:
Fuerza laboral
(obreros – empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del
personal.
Subordinados.
Compañeros.
Servicios y
ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.
En cuanto al cargo
específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente
información:
Explicación de las
actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa.
Retribución
(sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.
Rendimiento exigible:
Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.
Información sobre
las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.
Seguridad, normas,
reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y
la del resto del personal.
ENTRENAMIENTO
En este proceso se
orienta e informa al nuevo trabajador sobre cómo cumplir con las exigencias de
su nuevo puesto. No sólo es útil para orientar e informar al empleado de nuevo
ingreso, sino también a el que va a ocupar otro puesto dentro de la misma
empresa. El entrenamiento se divide en:
Adiestramiento: Es
la habilidad o destreza que se le impone al trabajador por regla general en él
trabajo preponderantemente físico; está impartido a los empleados de menor
categoría, para la utilización y manejo de maquinas y equipos.
Capacitación y
desarrollo: Son programas que ayudan a los empleados
para que se preparen integralmente como personas y le proporcionan al empleado
conocimientos sobre los aspectos técnicos del trabajo. La capacitación puede
ser externa o interna.
La capacitación interna: Es la que
se proporciona dentro de la empresa, que puede ser desarrollada por un empleado
antiguo, con experiencia y de confianza.
La capacitación externa: Se realiza
en centros especializados que apoyen a la empresa.
Es preciso informa
al nuevo colaborador del sistema de evaluación de desempeño y la forma de
seguimiento: A lo largo del seguimiento se programarán reuniones de trabajo con
los miembros de su departamento, con los posibles colaboradores que puedan
aportar algo en su desempeño, en las que se debatirán y discutirán funciones,
organización e interrelaciones con el nuevo empleado.
El responsable del
departamento deberá encontrarse regularmente con el nuevo empleado hasta la
finalización del seguimiento, para poder responder a posibles preguntas y
cuestiones que tenga, así como asegurarse de que todo marcha de acuerdo con el
plan inicial que se acometió en la selección del candidato, manteniendo un
diálogo, cuyo fin es obtener un buen feed-back con toda la organización.
Finalmente conviene
que el nuevo colaborador sea personalmente llevado y presentado con el que
habrá de ser su jefe inmediato, y a su vez presentarlo con los que habrán de
ser sus compañeros de trabajo, explicarle en que consistirá específicamente su
labor, indicarle la ubicación de su puesto de trabajo y proporcionarle el
material y equipos de trabajo necesarios para el desempeño de sus labores.
Manuales: INDUCCIÓN, Funciones,
Procedimientos, Documentos Administrativo
Manual: Un manual es una
recopilación en forma de texto, que recoge en una forma minuciosa y detallada
todas las instrucciones que se deben seguir para realizar una determinada
actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender, y permita a
su lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta, sin temor a
errores.
Proceso: Es la
secuencia de pasos necesarios para realizar una actividad. Si al hablar del
manual, decíamos que recopilaba las instrucciones para realizar una actividad,
podemos definir de manera global que el manual es una recopilación de procesos.
Procedimiento: Para definirlo
técnicamente, el procedimiento es “la gestión del proceso”. Es como cuando
hablamos de administración y gestión administrativa; la administración es el
conjunto de pasos y principios, y la gestión es la ejecución y utilización de
esos principios.
El manual de procesos y procedimientos es mas importante de lo que aparenta ser, ya que no es simplemente
una recopilación de procesos, sino también incluye una serie de estamentos,
políticas, normas y condiciones que permiten el correcto funcionamiento de la
empresa. Los manuales de procedimientos, son comparables con la constitución
política de nuestra patria, ya que al igual que en esta, el manual de
procedimientos reúne la normas básicas (y no tan básicas) de funcionamiento de
la empresa, es decir el reglamento, las condiciones, normas, sanciones,
políticas y todo aquello en lo que se basa la gestión de la organización.
Para hablar de
manera concreta, podríamos decir que en una empresa en donde no se aplique
correctamente (o para nada) el uso de los manuales de procesos y
procedimientos, se presentarán seguramente uno o varios síntomas mencionados
aquí como los más comunes:
Confusión en las
responsabilidades: Al no existir una definición y delimitación clara de las
responsabilidades de cada departamento, no enfrentaremos a serios problemas de
abuso de autoridad, irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre
departamentos y trabajadores, ya que si no hay nada definido, todo el mundo
buscará el máximo de provecho con el mínimo esfuerzo (simulación de trabajo por
ejemplo) y al momento de reclamos por incompetencia, todo el mundo le “echará
la culpa al vecino”.
No habrá normas
establecidas: Lo cual representa una grave desventaja en el uso de la autoridad
frente a la incompetencia o irresponsabilidad de los trabajadores. Por ejemplo,
el trabajador que llegue tarde, y si en el reglamento no especifica la hora de
la llegada y la sanción por retrasos, el holgazán seguramente alegará falta de
reglas, y dirá que “él no sabía”.
No hay un control
eficaz de las actividades: El manual de procedimientos permite controlar de
manera ágil todos los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la
empresa, lo cual facilita la toma de correctivos en el momento de presentarse
una falla, porque enumera uno a uno los pasos que se realizan, lo cual
simplifica al máximo e proceso de búsqueda del factor deficiente (el que causa
la falla) y corregirlo. Cuando este no es aplicado, los procesos son vistos
como un solo paso, y si algo “sale mal” seguramente deberá optarse por cambiar
todo el proceso.
No hay un
procedimiento establecido: Podríamos referirnos a la administración científica
de Taylor que en resumidas cuentas dice que al analizar el proceso de
producción y aplicar la administración científica, se puede obtener el máximo
de bienestar. Al no existir un procedimiento pre-establecido, (es decir al
concepto de cada trabajador) habrá un gran desperdicio de recursos (unos trabajadores
usarán demasiados y otros muy pocos) y una gran deficiencia en cuanto a
efectividad (los distintos métodos utilizados por cada trabajador pueden no ser
los más efectivos).
CARACTERISTICAS DEL MANUAL
Estos manuales
deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita
garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Deben
estar elaborados mediante una metodología conocida que permita flexibilidad
para su modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de
acuerdo con las políticas que emita la organización.
Los manuales de
funciones, procesos y procedimientos deben contar una metodología para su fácil
actualización y aplicación. El esquema de hojas intercambiables permite
acondicionar las modificaciones sin alterar la totalidad del documento. Cuando
el proceso de actualización se hace en forma automatizada, se debe dejar
registrada la fecha, tipo de novedad, contenido y descripción del cambio,
versión, el funcionario que lo aprobó, y el del que lo administra, entre otros
aspectos.
Los manuales deben
ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para
su apropiación, uso y operación. Las dependencias de la organización deben
contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusión. Los manuales deben
cumplir con la función para la cual fueron creados; y se debe evaluar su
aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes. Cuando se evalúe su
aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad de los manuales en las
dependencias de la organización
CONTENIDO DEL MANUAL
El manual de
procedimientos debe poseer en su contenido, los conceptos claros de: Misión,
visión, estrategia, políticas, valores, principios, objetivos, funciones,
productos o servicios.
MANUAL DE INDUCCIÓN
Definición: El
Manual de Inducción tiene como finalidad que cada nuevo integrante de una
empresa, conozca aspectos importantes de la misma tales como su misión, su
visión, sus funciones, los servicios que se ofrecen y las políticas de personal
que le afectarán etc., información que le servirá como base fundamental para
que de esa forma, se integre rápida y adecuadamente en la organización y con el
personal que la conforma, y así de inicio al desarrollo de sus actividades.
Elementos que debe
llevar un manual de inducción:
Portada
Presentación
Introducción
Objetivo
Historia de la
Compañía: como surgió, fundadores
Visión
Misión
Valores
Políticas de la
Asociación o Empresa
Filosofía de
trabajo
Estructura de la
Compañía y organigrama
Estatutos de la Asociación
o Empresa (Remitirse a los estatutos, leerlos)
Beneficios de los
asociados y representantes.
Un plano o mapa de
distribución geográfica de la empresa
Políticas y normas
de la empresa
Sobre asistencia y puntualidad
Sobre la jornada de
trabajo, permisos.
Sobre la seguridad e higiene en el trabajo
Sobre el salario
Sobre políticas de
gastos de viaje y cuentas de gastos.
Sobre las
vacaciones
Sobre los días de
descanso
Evaluaciones de
desempeño
Sobre la vivienda
de “Los trabajadores”
Normas para manejo
de quejas y reclamos y normas de despido.
Sobre
Procedimientos administrativos
Almacenamiento, uso
e inventarios de recursos materiales
Compras
(requisiciones, órdenes de compra, etc.)
Informes de trabajo
y gastos
Gastos menores
Procedimientos de
administración financiera
Actividades
socioculturales
DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS
Concepto
La actividad
administrativa se distingue por su carácter documental, es decir, por
reflejarse en documentos que constituyen el testimonio de la mencionada
actividad. Los documentos
administrativos son el soporte en el que se materializan los distintos actos de
la Administración privada o pública, la forma externa de dichos actos.
Funciones
Son dos las
funciones primordiales que cumplen los documentos administrativos:
Función de
constancia. El documento asegura la pervivencia de las actuaciones
administrativas al constituirse en su soporte material. Se garantiza así la
conservación de los actos y la posibilidad de demostrar su existencia, sus
efectos y sus posibles errores o vicios, así como el derecho de los ciudadanos
a acceder a los mismos.
Función de
comunicación. Los documentos administrativos sirven como medio de comunicación
de los actos de la Administración. Dicha comunicación es tanto interna - entre
las unidades que componen la organización administrativa - como externa - de la
Administración con los ciudadanos y con otras organizaciones.
Características
Se pueden apreciar
una serie de características que determinan el que un documento pueda ser
calificado como documento administrativo.
Producen efectos:
No cabe calificar de documento administrativo a aquellos documentos que no
están destinados a la producción de efecto alguno como son, por ejemplo, los
resúmenes, extractos...Los documentos administrativos siempre producen efectos
frente a terceros o en la propia organización administrativa.
Son emitidos por un
órgano administrativo: El emisor de un documento administrativo - aquél que lo
produce - es siempre uno de los órganos que integran la organización de una Administración
Pública o privada.
Un documento es
válido cuando su emisión cumple con una serie de requisitos formales y
sustantivos, exigidos por las normas que regulan la actividad administrativa.
MANUAL DE FUNCIONES
DEFINICIÓN: Es un instrumento
de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada
funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados
en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el
establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores
cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía
propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u
operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas
apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la
responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus
requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados
por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los
problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como
los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes
para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
Ejemplo de Manual
de Funciones.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
DE PERSONAL
Capacitación
La capacitación es
una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitación va dirigida al
perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe
eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad,
dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación
hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos,
habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.
La capacitación no
debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión
de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria.
El adiestramiento
se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le
contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una
vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de
desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan
bien su cometido.
Desarrollo
El Desarrollo por
otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento
profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a
largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una
determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado
fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencias Entre Capacitación Y Desarrollo
La capacitación es
para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos
futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto
que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad
de los procesos. Ambas son actividades educativas.
Capacitación De Recursos Humanos
Toda empresa que en
su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a
conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como
trabajadores, como parte importante de esa organización. La capacitación cuenta
con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:
Conducir a la
empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más
positiva.
Mejorar el
conocimiento del puesto a todos los niveles.
Elevar la moral de
la fuerza laboral
Ayudar al personal
a identificarse con los objetivos de la empresa.
Obtener una mejor
imagen.
Fomentar la
autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejorar la relación
jefe-subalterno.
Preparar guías para
el trabajo.
Agilizar la toma de
decisiones y la solución de problemas.
Promover el
desarrollo con miras a la promoción.
Contribuir a la
formación de líderes dirigentes.
Incrementar la
productividad y calidad del trabajo.
Promover la
comunicación en toda la organización.
Reducir la tensión
y permitir el manejo de áreas de conflicto.
Debido a la
importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma permanente y
continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.
Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa
El beneficio de la
capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa; ya
que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del
futuro. Entre lo beneficios podemos mencionar:
Permite al
trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de
problemas.
Promueve el
desarrollo y la confianza del individuo.
Ofrece herramientas
necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la organización.
Logra metas
individuales.
Eleva el nivel de
satisfacción en el puesto.
Mejora la
comunicación entre los trabajadores.
Ayuda a la
integración de grupos.
Transforma el
ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la estadía en ella.
Pasos Hacia La Capacitación Y El Desarrollo
Debido a que la
meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la
organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las
metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan
una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles,
desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la
capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de
tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático.
Éste consiste en 4 partes:
1. Detectar las necesidades de capacitación
Es el primer paso
en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de capacitación
contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una
capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.
Para detectar las
necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son:
Análisis
Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para determinar en
qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se
debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así
como los resultados de la planeación en recursos humanos.
Análisis de Tareas:
se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a
incorporarse en las capacitaciones.
Análisis de la
Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona
debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué clase de
capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño del
empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que
esta información la obtenemos a través de una encuesta.
En la fase de
detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos a
considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según:
TIEMPO: a corto
plazo (menos de un año) y a largo plazo.
ÁMBITO: generales
(conocimiento de la empresa, procesos) y específicas.
SITUACIÓN LABORAL:
para formación inicial (costumbres y procedimientos), manutención y desarrollo,
complementación (reubicación o Reemplazo) y especialización (promoción o
ascensos).
El detectar las
necesidades de capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes
ventajas:
Permite planificar
y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades y utilizando
los recursos de manera eficiente.
Mide una situación
actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad posterior a la
capacitación.
Conocer quiénes
necesitan capacitación y en qué áreas.
Conocer los contenidos
que se necesita capacitar.
Establecer las
directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de
recursos.
Focalizar el objeto
de intervención.
Técnicas De Detección De Necesidades
Es importante tomar
en cuenta algunas de las técnicas mayormente utilizadas para la detección de necesidades
de capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales serán aplicadas según
el tipo de empresa y personal al que irá dirigida la capacitación. Estas son:
Observación
directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser comparadas con un
patrón de conductas esperadas. En tareas más o menos repetitivas se usan listas
de verificación y en las habilidades más especializadas se usan guías de
observación aplicadas por más de un evaluador.
Ventaja: su
objetividad, permite detectar fallas que no se registrarían de otra manera,
permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances.
Desventaja: es
costosa en términos de tiempo, modifica lo observado, requiere preparación de
los observadores.
Entrevista: a base
de preguntas abiertas o estructuradas.
Ventaja: permite
descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar lo requerido.
Desventaja: es
lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser representativa del
total.
Encuestas: con
preguntas abiertas o cerradas.
Ventaja: es de
aplicación masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.
Desventaja: hay
aspectos que pueden quedar sin conocer. Autoevaluación: registro de las propias
habilidades, generalmente a nivel ejecutivo.
Análisis de
problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de anormalidad.
Generalmente se hace un análisis grupal de la situación.
Lluvia de ideas:
creatividad, análisis participativo.
Ley de Pareto:
problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/ problemas.
Evaluaciones
psicológicas de selección de personal.
Evaluación de
desempeño.
En el marco de la
detección de necesidades de capacitación, la evaluación del Proceso de
Necesidades de Capacitación se hace imperiosa.
2. Identificación de recursos
Los Recursos que
requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los
mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades
detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:
Financieros:
mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como parte de
sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un
porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se
establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros
de la empresa.
Humanos: la función
de capacitación es una función de línea y de staff.
Institucionales:
todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados, que realizan
una labor de apoyo a la tarea del departamento.
Materiales:
infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
3. Integración de un plan de capacitación
La Planeación de
los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención en el
planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer
énfasis en:
Establecer y
reconocer requerimientos futuros.
Asegurar el
suministro de participantes calificados.
El desarrollo de
los recursos humanos disponibles.
La utilización
efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.
La planeación
formal asegura o permite a la empresa contar con el número correcto de
empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el
tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son más útiles. Hoy día se
requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar una sucesión
organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan
de capacitación debe contemplar entre otras cosas:
Plan de Reemplazos:
esta es la actividad más común de la planeación de los Recursos Humanos. Esta
actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la transferencia, para
ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir.
Aquí se toman en
cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La
utilización mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones
administrativas o de alta capacitación.
Plan de Sucesión:
denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes objetivos:
Tener preparados a
los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización.
Planificar
adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.
Plan de carrera: el
plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades gerenciales,
porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los objetivos
organizacionales; permite soportar altos valores de cambio organizacional, las
presiones y el estrés ocasionados por el trabajo.
Otra razón para
instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios tecnológicos
que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las
necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de
los empleados.
4. Ejecución de programas de capacitación
Las empresas deben
tomar en consideración varios lineamientos para la implementación de Programas
de Capacitación en su organización.
Una vez se tenga la
Planeación de la Capacitación puede procederse al Diseño de Programas de
Capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y
específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario,
instructor, bibliografía, recursos, costo y evaluación. A continuación
analizaremos brevemente algunos elementos que están considerados en el diseño
del Programa de Capacitación.
5. Evaluación, control y seguimiento de la capacitación
La Evaluación es un
proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un
Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso
sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de
la capacitación. No es solo una actividad más de capacitación, sino una fase
importante del ciclo de la capacitación.
Ocurre en cada fase
del ciclo como un proceso en sí mismo. Debe ser parte de la sesión del plan de
capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se
obtienen son útiles para la toma de decisiones.
Un adecuado
Programa de Capacitación contempla una evaluación del desempeño, un control y
un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.
La Evaluación
permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a corto
y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los
"Programas de Capacitación".
CLIMA ORGANIZACIONAL: CONCEPTOS Y ELEMENTOS
El Clima
Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la Cultura
Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros
de la organización.
Las percepciones y
respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad
de factores, relacionados con el liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, interacción entre sus miembros, etc.) y aspectos de
tipo económico (remuneración, sistemas de incentivos, apoyo social) las que
inciden en el comportamiento en el trabajo.
Las personas pasan
la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en org.. Las personas nacen, crecen, se educan,
trabajan y se divierten dentro de org., las cuales determinan que los
individuos, dependan cada vez más de las actividades en grupo.
Si bien las
personas conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquéllas un medio
de lograr muchos y variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse
mediante el esfuerzo individual.
La administración
de recursos humanos (ARH) no existiría si no hubiera organizaciones y personas
que actúen en ellas. La ARH se refiere a
la preparación adecuada, a la aplicación, al sostenimiento y al desarrollo de
las personas en la organización.
Las organizaciones,
los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan
permanentemente con sus respectivos ambientes.
El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un
organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea.
CONCEPTOS
Chiavenato (2000)
considera que el clima organizacional está íntimamente relacionado con la
motivación, al tener una motivación elevada el clima organizacional tiende a
ser más alto proporcionando de éste modo satisfacción y mayor participación
entre las personas. De forma inversa, un clima bajo proporciona estados de desinterés
entre el personal, apatía, insatisfacción y hasta depresión en algunos casos.
Por tanto, puede decirse que las propiedades motivacionales van a estar
supeditadas por la forma en que los directivos manejen y controlen el ambiente
interno de la empresa hacia los empleados.
Anzola, (2003)
opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra.
Para Seisdedos,
(1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales
que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre
ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno,
independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión
del individuo que de la organización.
Rodríguez, (1999)
expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas
por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en
que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y
las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Méndez Álvarez,
(2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,
liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en
el trabajo.
Podemos definir al
clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los miembros
de una organización acerca de los procesos organizacionales, tales como las
políticas, el estilo de liderazgo, las
relaciones interpersonales, la remuneración y demás.
ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Motivación
Satisfacción
Involucramiento
Actitudes
Valores
Cultura
Organizacional
Estrés
Conflicto
La Motivación: de acuerdo con
Robbins (1999) motivación es "la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" y necesidad de acuerdo
al mismo es "algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos" en fin Robbins comenta que mucha gente percibe a la motivación
como una característica personal, o sea que algunas personas la tienen y otras
no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de
motivación, como perezosos (p. 168).
Satisfacción laboral: Davis y
Newtrom (1999) definen a la satisfacción laboral como "el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados
consideran su trabajo. Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox
(1995) hace el siguiente comentario: "Para los empresarios es muy claro
que esperan de los empleados máxima productividad en sus trabajos o tareas.
Pero no tiene tanta claridad en lo que el personal espera de su empresa, esto
es, máxima satisfacción en su trabajo. El trabajador a su vez responde a la
desatención y manipulación de la empresa con la conocida frase "como hacen
que me pagan, hago que trabajo". Es donde se inicia el circulo de
insatisfacción y baja productividad (p. 42).
Involucramiento: este es definido
en el trabajo por Davis y Newtrom como "el grado en que los empleados se
sumergen n sus labore, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el
trabajo como parte central de sus existencias.
Flores (1997),
menciona que entre los avances mas significativos que ha tenido la
administración de personal en los últimos tiempos, destaca el hecho de
considerar al trabajador como colaborador y no como empleado; así mismo, la
concepción del empleo como factor humano y no como recurso humano.
"Las
descripciones colaborador y factor humano no puede quedarse exclusivamente en
una cuestión filosófica, pues llevan explícitos dos compromisos: el creer
firmemente en el que trabajador no es un engrane mas de la maquinaria y de los
sistemas de la empresa sino que tiene el potencial suficiente para tomar
decisiones y poder participar en la organización con base en sus propias
capacidades; y dos, existe una necesidad de desarrollar ese potencial del
colaborador con educación, formación, especialización en la toma de conciencia
de su papel como actor indispensable en el fortalecimiento y crecimiento de la
compañía". (p. 7-8).
Las Actitudes: Davis y Newtrom
(1999) señalan que las actitudes son los sentimientos supuestos que determinan
en gran medida la percepción de los empleados respecto a su entorno y a su
compromiso con las acciones previstas, lo que en ultima instancia su
comportamiento (p. 275). Dentro de los efectos de las actitudes se puede
recalcar un efecto negativo de las actitudes es la inadaptación laboral. Esta
se entiende como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de
insatisfacción del trabajo y la merma de la productividad (p. 274) e aquí la
importancia de ver que si te sientes satisfecho en con tu trabajo lo mas seguro
es que tu labor sea estimulante.
Los Valores: adquieren una
especial importancia, pues son fruto de la evolución del espíritu e intelecto
del hombre ya que a través destiempo han permitido que el ser humano desarrolle
sus potencialidades para "ser" y no simplemente existir,
diferenciándose así de los animales. Los valores "son los principios de conducta
que orientan a la actuación de los individuos tanto en la sociedad como en el
trabajo (Pág.50).
Alvarado (1998)
comenta lo siguiente: Establecer o modificar cualquier política o estrategia de
una empresa no es solo tomar la decisión y acatarla, sino que debe estar
respaldada tanto por sus valores como por sus objetivos.
Los valores comunes
de las empresas de clase mundial:
Enfoque al cliente
Obsesión por la
calidad
Fomento de calidad
de vida
Mejora continua
Trabajo de equipo
Seguridad ante todo
ética y honradez
Respecto por la
dignidad humana
Comunicación
abierta
Fomento de la
pericia de la fuerza de trabajo
Sensibilidad y
adaptabilidad a los cambios del entorno. (p. 49).
La Cultura Organizacional: es
definida por Davis y Newtrom como "el conjunto de supuestos, convicciones,
valores y normas que comparte los miembros de una organización".
La cultura es un
concepto que inicialmente es estudiado por la antropología; bajo este contexto
cultura, para Munich (1998) es el "conjunto de conocimientos, creencias,
leyes y moral, costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre, como
miembro de la sociedad". (p. 49).
La cultura de una
sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y
consecuentemente en la productividad.
El Estrés: o tensión es
definido por Robbins como "una condición dinámica en la cual un individuo
es confrontado con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con
lo que el o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a
la vez que importante" (p. 653).
Robbins y Ramos
(1999) agrupan a los agentes del estrés de la siguiente manera:
Ambientales: Luz,
ruido, temperatura, vibración, movimiento, contaminación, de la misma manera
las incertidumbres políticas, económicas y las tecnológicas influyen en la
proyección elevada del estrés.
Individuales: la
sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia entre
carrera-ocupación, responsabilidad, los problemas familiares, los problemas
económicos y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga
emocional del trabajador.
Grupales: se
refiere a la falta de cohesión, conflicto internacional o intragrupal,
incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo.
Organizacionales:
clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales, control de sistemas,
estructura organizacional, características del puesto, nepotismo, compadrazgo y
favoritismo entre otros.
Sociales: Dinámica
familiar, estatus socioeconómico (p.43).
Conflicto: Valdez (1998)
comenta que desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión
forma parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que éste
capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo
Robbins (1999)
tiene dos perspectivas acerca del conflicto:
De las relaciones
humanas: este punto de vista sostenía que el conflicto es una consecuencia
natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es
inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoya la aceptación del
conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar al
desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas domino la teoría del
conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la
década de los setenta.
El punto de vista
interaccionista: Este enfoque no solo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con
base en un grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo esta inclinado a
volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e
innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben
mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo
viable, autocrítico y creativo. (P.435-436).
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Qué medir
Todo estudio del
clima organizacional debe consultar a los miembros de la organización (o del
departamento, división, etc.) todos, o al menos la mayoría de, los siguientes
aspectos:
Objetivos: ¿conocen
y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y
cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc.
Comunicación:¿consideran
los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus
supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar
efectivamente su trabajo?
Grupo de trabajo:
¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?
Condiciones de
trabajo:¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se
espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para
llevarlo a cabo?
Oportunidades de
carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de
progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como
adiestramiento.
Competencia
supervisora: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus
supervisores?
Compensación y
reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de
compensar y reconocer su trabajo?
MODELO DE POSIBLES PREGUNTAS
GENERALES
Considera usted que
la organización es un buen lugar para trabajar?
Recomendaría a
algún familiar o amigo trabajar en la organización?
Comparado con el
año pasado, su calidad laboral ha mejorado
OBJETIVOS
Conozco y entiendo
la visión y misión de la organización
Conozco los
objetivos de desempeño de mi grupo o departamento
Entiendo como el
trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la organización
Estoy satisfecho y
comprometido con las directrices estratégicas de mi organización
COMUNICACION
Recibo y/o tengo
acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta
Mi supervisor
inmediato me mantiene bien informado
El medio ______
(revista, boletín, cartelera) es una buena fuente de información
Conozco a dónde
debo acudir cuando tengo un problema relacionado con el trabajo
Los empleados de mi
departamento son fáciles de contactar
Los empleados de
otros departamentos son fáciles de contactar
Generalmente soy
alentado a compartir mi conocimiento/experiencias con los demás
GRUPO DE TRABAJO
Las reuniones de mi
equipo resultan de utilidad para realizar mi trabajo
Puedo contar con
mis compañeros de trabajo cuando los necesito
En mi equipo, yo
participo en la toma de decisiones
En mi equipo,
trabajamos juntos para resolver los problemas de la organización
En mi equipo, los
miembros restantes aprecian mis contribuciones
En mi equipo, puedo
expresar mi punto de vista, aun cuando contradiga al de los demás miembros
CONDICIONES DE
TRABAJO Y RECURSOS
Cuento con todas
las herramientas, equipos y material necesarios para llevar a cabo mi trabajo
Las herramientas y
equipos que utilizo (computador, teléfono, etc.) son mantenidos en forma
adecuada
Cuento con espacio
suficiente y cómodo para hacer mi trabajo en forma adecuada
El ambiente físico
de trabajo es adecuado (limpieza, olores, ruido, iluminación, etc.)
He sido víctima de
acoso o maltrato (por sexo, raza, edad, etc.)
En mi departamento,
he presenciado que algún compañero(a) ha sido víctima de acoso o maltrato (por
sexo, raza, edad, etc.)
Mi ambiente de
trabajo está libre de hostilidad
Soy tratado(a) con
respeto (por mis compañeros, supervisores, alta gerencia).
Cuento con una
descripción de mi cargo por escrito y actualizada
Cuento con la
documentación actualizada de los procesos de trabajo (procedimientos)
Generalmente cuento
con tiempo para reflexionar y aprender del trabajo que he realizado
OPORTUNIDADES DE
CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL
Recibo el
entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo
Hay suficientes
oportunidades de carrera/mejoramiento profesional en la organización
La organización
prepara adecuadamente a sus empleados para que sean promovidos
Los programas de
orientación para nuevos empleados son efectivos
Conozco los
programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización
Los programas de
entrenamiento y desarrollo disponibles en mi organización son efectivos
Quisiera tener
mas/mejores oportunidades de obtener nuevos conocimientos y habilidades
Mi supervisor(a) me
alienta a participar en programas de adiestramiento
COMPETENCIA
SUPERVISORA
Tengo confianza en
las habilidades de (mi supervisor, el gerente del departamento, el presidente,
etc.) para hacer su trabajo
Conozco claramente
lo que mi supervisor(a) espera de mi
Recibo feedback
adecuado por parte de mi supervisor(a) sobre la calidad de trabajo que realizo
Cada (año,
semestre, trimestre) recibo una evaluación de mi desempeño
Es fácil acceder a
mi supervisor(a) cuando lo(la) necesito
Mi supervisor(a) es
justo(a) en el trato con todos sus supervisados
Mi supervisor(a)
tiene interés activo en mi trabajo
Mi supervisor(a)
conoce mis fortalezas
COMPENSACION Y
RECONOCIMIENTO
Recibo una
compensación salarial acorde con mis habilidades y experiencia
Estoy satisfecho(a)
con los beneficios de la empresa (seguro, retiro, vacaciones, etc.)
Recibo mi pago a
tiempo
Recibo mi pago en
forma precisa
Si tengo problemas
con mi pago, resultan fáciles de resolver
Los empleados de la
organización que tienen un desempeño sobresaliente son reconocidos
Mi trabajo es
evaluado en forma justa
Los premios y
reconocimientos son distribuidos en forma justa
Los empleados son
promovidos en forma justa
Análisis e interpretación
Una vez recogidas
las encuestas, el paso final es tabular las respuestas y analizar los
resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informáticas (hojas
de cálculo, bases de datos, paquetes de análisis estadístico) que permiten
obtener en poco tiempo los resultados en forma de tablas y gráficos de fácil
interpretación.
Para la medición de
clima también pueden ser: a- Una encuesta debidamente formulada que sea
aplicada de manera anónima, al menos, a una muestra significativa de la
población, sea por medios electrónicos que es muy usual en estos tiempos, o
bien de manera física, en sesiones grupales de empleados. La encuesta debe ser
por sí sola simple de interpretar, pero siempre deben darse las indicaciones y
reglas claras para el registro de la misma. Idealmente, la encuesta debe ser
aplicada por un ente especializado, ajeno a la organización, pero de su
confianza, profesionalmente hablando.
b- Sesiones de
Focus Group. Estas sesiones son reuniones con grupos de empleados que se pueden
llevar a cabo dirigidas por un experto que pueda plantear una serie de temas
asociados al clima organizacional, y que los participantes puedan sentirse
cómodos de opinar alrededor de estos temas. Es clave la interpretación del
experto respecto a cómo las personas responden, qué responden, y cómo se
comportan.
c- Buzones de
opinión y sugerencias. Esta forma, también anónima, aunque no tan profunda y
estructurada, puede funcionar para recopilar el punto de vista de los empleados.
Será clave que las personas vean que efectivamente la organización le da el
seguimiento del caso.
d- Observación
directa
Es importante iniciar con una encuesta que
permita cuantificar la percepción de los miembros de la organización sobre los
componentes que se hayan seleccionado para ser estudiados. La encuesta permite identificar áreas
fuertes, áreas débiles y puntos ciegos en la percepción colectiva. Además,
permite comparar departamentos y medir longitudinalmente los cambios en el
clima.
Normalmente, las
encuestas que contienen preguntas concernientes al clima laboral permiten ver
qué factores determinan la motivación de los empleados. Por ende, deben ser muy
concretas. Cuando son preguntas abiertas se adquiere un conocimiento más
cualitativo del clima laboral, lo cual ayudará a modular los resultados
obtenidos mediante otros cuestionarios.
Observar el
trabajo. La observación directa de qué y cómo los empleados trabajan en el día
a día es una forma muy precisa y completa de medir el clima organizativo.
Observadores formados pueden codificar estas observaciones para dimensiones
clave del clima de cada unidad. También pueden valores factores del ambiente de
trabajo (físico o no) que afectan al desempeño de los empleados.
Dado el tiempo y
esfuerzo que requiere este método, es también el modo de evaluación de clima
más caro competitivamente. Requiere varias observaciones en áreas
representativas de la organización.
El número y
duración de estas observaciones han de ser suficientes para minimizar la
importancia relativa de variables propias de situaciones extraordinarias o poco
habituales. Esto, normalmente, significa que la observación debe realizarse a
lo largo de un tiempo y requiere la involucración de un equipo de observadores
altamente cualificado.
Entrevistar a
varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a cabo por expertos,
pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de estas entrevistas
son de muy diversa índole, lo que facilita la labor de análisis de modelos y tendencias
marcadas a lo largo del tiempo con información obtenida de una sola sesión.
El tiempo de una
entrevista es menor que el de la realización de una observación directa, pese
al tiempo que conlleva la recogida de información y análisis de los datos de la
entrevista. Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de
cualificación de modo que puedan ser objetivos a la hora de analizar los datos,
por ello la duración de la entrevista debe ser la adecuada para lograr esta
recogida.
SALUD E HIGIENE INDUSTRIAL:
CONCEPTOS-IMPORTANCIA-LESGISLACIÓN-MANUALES
CONCEPTOS BÁSICO DE SEGURIDAD
Seguridad en el trabajo: Conjunto de
acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y establecer las medidas
para prevenir los accidentes de trabajo.
Riesgo de trabajo: Accidentes y
enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo
de la actividad que desempeñan.
Peligro: Fuente o situación
con potencial de daño en términos de lesión o daño a la salud, a la propiedad,
al ambiente de trabajo o la combinación de estos.
Riesgo: Combinación de la
probabilidad y consecuencias de un evento identificado como peligroso.
Dentro de un centro
laboral, es la probabilidad de que una persona se vea involucrada, directa o
indirectamente, en un incidente, accidente o enfermedad de trabajo y la
magnitud del daño.
Accidente: Es un suceso no
deseado, que da como resultado lesiones a las personas, daño a la propiedad o
pérdida para el proceso. Es consecuencia del contacto con una sustancia, objeto
o exposición en su medio, por arriba de la capacidad límite del cuerpo de la
persona o estructura.
Evento no deseado
que da lugar a pérdidas de la vida o lesiones, daños a la propiedad o al medio
ambiente de trabajo.
Incidente: Es un
acontecimiento no deseado, que bajo circunstancias ligeramente diferentes,
podría haber resultado en lesiones a las personas, daño a la propiedad o
pérdida para el proceso.
Evento que puede
dar como resultado un accidente o tiene el potencial para ocasionarlo
Accidente de trabajo: Toda lesión
orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte,
producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera
que sean el lugar y tiempo en que se presente.
Quedan incluidos en
la definición anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse
directamente de su domicilio al lugar de trabajo y de éste a aquél.
Enfermedad de trabajo: Todo estado
patológico derivado de la acción continúa de una causa que tenga su origen o
motivo en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se vea obligado a
prestar sus servicios.
Lesión: Es la perdida de la
integridad física y/o mental del individuo.
Incapacidad temporal: es la
pérdida de facultades o aptitudes que imposibilita parcial o totalmente a una
persona para desempeñar su trabajo por algún tiempo.
Incapacidad permanente parcial: Es la
disminución de las facultades o aptitudes de una persona para trabajar.
Incapacidad permanente total: Es la
pérdida de facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para
desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida.
CONCEPTOS BÁSICOS DE SALUD EN EL TRABAJO
Salud en el trabajo: Conjunto de
normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y
mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las
tareas que realiza y al ambiente físico donde las ejecuta.
Está relacionada
con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del
estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo, es
decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la
salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de
manera provisional o definitiva del trabajo.
Objetivos
Eliminar las causas
de las enfermedades
Reducir los efectos
perjudiciales provocados por el trabajo en todo el personal
Prevenir el
agravamiento de enfermedades y lesiones
Mantener la salud
de los trabajadores
Aumentar la
productividad con un buen ambiente de trabajo.
Higiene en el trabajo: Permite
reconocer (identificar), evaluar y controlar aquellos factores del ambiente de
trabajo, psicológicos o tensionales, que pueden causar enfermedades o
deteriorar la salud.
Medicina del trabajo:
Disciplina médica encargada de estudiar, vigilar, promover, y preservar las
condiciones físicas y mentales del personal y su relación con los procesos de
trabajo.
Factores que afectan la salud
FÍSICOS
QUÍMICOS
BIOLÓGICOS
ERGONÓMICOS
PSICOSOCIALES
Agentes físicos: Es todo estado
energético agresivo que tiene lugar en el medio ambiente. Los más notables, son
los que se relacionan con ruido, vibraciones, calor, frío, iluminación,
ventilación, presiones anormales, radiaciones, etc.
Para cualquiera de
estos contaminantes físicos puede existir una vía de entrada específica o
genérica, ya que sus efectos son debidos a cambios energéticos que pueden
actuar sobre órganos concretos.
FÍSICOS
Defectos de
iluminación
Frío excesivo
Calor excesivo
Ruido excesivo
Humedad excesiva
Aumento de la
presión
Radiaciones
Agentes químico: Es toda sustancia
natural o sintética, que durante la fabricación, manejo, transporte,
almacenamiento o uso, pueda contaminar el ambiente (en forma de polvo, humo,
gas, vapor, neblinas y rocío) y producir efectos irritantes, corrosivos,
explosivos, tóxicos e inflamables, con probabilidades de alterar la salud de
las personas que entran en contacto con ellas.
QUÍMICOS
Polvos
Gases
Vapores
Humos
Nieblas
Agentes biológico: Son todos aquellos
organismos vivos y sustancias derivadas de los mismos, presentes en el puesto
de trabajo, que pueden ser susceptibles de provocar efectos negativos en la
salud de los trabajadores. Estos efectos negativos se pueden concretar en
procesos infecciosos, tóxicos o alérgicos.
BIOLÓGICOS
Parásitos
Virus
Bacterias
Gusanos
Agentes ergonómicos: Es la falta
de adecuación de la maquinaria y elementos de trabajo a las condiciones físicas
del hombre, que pueden ocasionar fatiga muscular o enfermedad de trabajo.
ERGONÓMICOS
Sentado
Pies
Cuclillas
Altura inadecuada
Importancia
La higiene
industrial tiene como objetivo cuidar la salud del trabajador con el fin de
optimizar su tarea y el desarrollo humano y profesional en el ambiente de
trabajo. En términos generales la higiene industrial es una técnica de
prevención de enfermedades laborales. Una correcta implementación de la higiene
tiende a estudiar y modificar el ambiente físico, biológico o químico de
trabajo para lograr evitar la aparición de enfermedades laborales. La
modificación de ciertas conductas profesionales son tendientes a mejorar el
clima de trabajo y distintos factores que por alguna razón pueda afectar el
correcto desempeño del profesional u ocasionar una enfermedad producto de malas
posiciones o de la exposición constantes a factores climáticos o geográficos.
En esencia, el
aspecto central de la seguridad e higiene del trabajo reside en la protección
de la vida y la salud del trabajador, el ambiente de la familia y el desarrollo
de la comunidad.
Solo en segundo
termino, si bien muy importantes por sus repercusiones económicas y sociales,
debemos colocar las consideraciones sobre pérdidas materiales y quebrantos en
la producción, inevitablemente que acarrean también los accidentes y la
insalubridad en el trabajo.
Estas pérdidas
económicas son cuantiosas y perjudican no solo al empresario directamente
afectado, si no que repercuten sobre el crecimiento de la vida productiva del
país.
De ahí que la
prevención en el trabajo interese a la colectividad ya que toda la sociedad ve
mermada su capacidad económica y padece indirectamente las consecuencias de la
inseguridad industrial.
MARCO LEGAL
Constitución Política de Colombia. Primer nivel
Ley del trabajo. Segundo Nivel
Reglamento de seguridad e higiene Tercer nivel
Normas oficiales de colombia. Cuarto nivel
Constitución Política de Colombia de 1991, artículo 48,
el cual señala la seguridad social es un servicio público de carácter
obligatorio.
Código Sustantivo del Trabajo: Artículo 56, es
obligación de los empleadores brindar protección y seguridad a sus
trabajadores.
Ley 9 de 1979 o
Código Sanitario: Por la cual se dictan medidas normas para preservar,
conservar y mejorar la salud de los
individuos en sus ocupaciones.
Resolución 2400 de 1979
Estatuto de Seguridad Industrial:
Por la cual se establecen algunas disposiciones sobre vivienda, higiene y
seguridad en los establecimientos de trabajo.
Decreto LEY No. 614 de marzo 14 de 1984: Por el cual se
determinan las bases para la organización y administración de Salud Ocupacional en el país.
Resolución 2013 de 1986: Reglamenta la organización y
funcionamiento de los Comités Paritarios de Seguridad y Salud Ocupacional. COPASO
Resolución 1016 de 1989: Reglamenta la organización,
funcionamiento y forma de los Programas de Salud Ocupacional que deben desarrollar los patronos o empleadores
en el país.
Resolución 2413de 1979 Reglamento de Higiene y
Seguridad Industrial
Decreto 614 de1984Bases para la organización en la
administración del programa de salud ocupacional en el país
Resolución 1792de 1990Valores límites permisibles para
la exposición al Ruido Industrial.
Decreto 1281 de1994Reglamenta las actividades de alto
riesgo
Decreto 1295 de1994Determina la organización y
administración del Sistema General de Riesgos Profesionales en el país
CIRCULAR UNIFICADA 2004: Unificar las instrucciones
para la vigilancia, control y administración del sistema general de riesgos
profesionales.
LEY 1010 DE 2006
(enero 23): Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir,
corregir y sancionar el acoso laboral y
otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.
Resolución 1401de 2007Normas relacionada con la
investigación de los accidentes e incidentes de trabajo.
MANUAL
Justificación
Legislación
Concepto y Clasificación General del Riesgo
Clasificación de los factores de Riesgo
Definición Accidente e Incidente de Trabajo y
Enfermedad Profesional
Notificación, Registro, Investigación y Análisis de
Accidente de Trabajo
Equipos y Elementos de Protección Personal
Tipos de Elementos de Protección Personal
Señalización y
Protección Zonas de Trabajo
Almacenamiento de
Materiales
Manejo de
Materiales
Prevención y
Control de Incendios
Plan de
Evacuación
Trabajos de Alto
Riesgo
Plan de Gestión
Integral de Residuos Hospitalarios y Similares
Clasificación de
los Residuos.
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